政治或组织敏感性 6）消除供应失败导致的商业风险
3.传统的四象矩阵：见P266图14-2
1）关键/战略物品：高价值、高风险 2）瓶颈物品：低价值、高风险 3）杠杆物品：高价值、低风险 4）常规/非关键性物品：低价值、低风险
4.四象矩阵法：分析采购商品的内在属性 14.3 供应商开发：定义、方法、注意事项 1.供应商开发就是供应商实施帮助
2.供应商开发方法：建议、财务、技术、人员、采购、供应链优势
（1）建议—对于改善二者关系的任何方面提出建议，如质量活客户服务等方面；（2）财务—供应商处境困难时，运用采购本金给予帮助；（3）技术—大公司可以为小公司或竞争力较差的供应商提供技术帮助；（4）人员—借调关键人员以协助供应商；（5）采购—大型采购组织可以为小公司增加“肌肉”，增强其采购势力；（6）供应链优势—允许供应商以特殊目的的进入其供应链系统。 3.供应商是否要开发取决于采购商的供应战略，通常只有那些重要/战略型的供应商
4.供应商开发注意点：1）对象是现有供应商 2）需要有良好的沟通 3）大公司带动中小公司
4）按照标准进行 5）开发团队具有多方面的功能 6）针对供应商设计的
7）公共部门就可以进行 8）清楚开发的目的 14.4 供应商账户管理 p270 表格14-2 重点
1.供应商账户管理目标：采购方控制双方的关系；2.供应商账户管理的模型：（1）充分了解供应商；
（2）制定出处理供应商和建立内部关系的战略以实施供应商账户管理；（3）设计行动计划、实施供应商账户管理战略，随时测量实施进度，定期审核内部团队以便及时进行调整。 3.供应商账户管理具体内容：见书P272-273表14-2 ★ 第十五章 为何测量采购人员绩效
15.1 绩效管理和采购人员 p281 为何对采购人员进行绩效管理 原因是什么？ 对采购人员绩效管理的作用：
1）提高技能和知识，开发潜能；2）增强对组织的贡献；3）更好的理解总体目标和战略；4）高涨的积极性和士气
15.2 绩效管理和组织 p283 绩效管理对组织有什么好处 绩效管理系统的作用：
1）提高员工绩效—测量实际绩效，通过培训来弥补不足；2）更加顺畅的交流和反馈---获得改
进意见；
3）获取信息---开发员工、团队、招聘； 4）程序或法律要求
15.3周期测量、持续测量和年度测量p284 周期
1.绩效管理体系中，测量的频率非常重要；2.测量频率：持续、周期、年度
15.4测量与奖赏和晋升之间的联系p286 （提高积极性）1.开发人才 2.提高积极性 3.财务奖励 15.5管理不善的测量方案所存在的问题p288
1.评估给予优先权；2.压力过大和经常被错过；3.变化的目标和优先权；4.缺乏保密性；5.管理者不
倾听；6.缺乏良好的信息；7.审核和更新失败；8.缺乏培训和实践 15.6更广阔的观点和“人才投资” p290 企业绩效测量---教育的延伸
人才投资标准几个要素：（1）高层管理部门为达到经营目标而进行员工发展的承诺；
（2）高层管理部门对于所有员工培训和发展需求的定期审核；
（3）员工培训和发展行动不仅仅在员工招聘期间进行，在整个雇佣期间都要进行；
（4）在企业经营计划中，建立一种持续评估机制来考评培训项目的有效性，来评估和改进它未来的效果
。
第十七章：绩效评价的技术
一、正式考评法与非正式考评法的技术：1.考评面谈的形式： 1）正式的；2）非正式的；3）结构化的：上两种的平衡。
二、定量评价法与定性评价法的区别（两种方法的主要特征）
定量考评法 TZ：1以数字和价值为基础；--基础不同 2客观性、可测性；--性质不同 定性考评法 1以质量和提供服务为基础； 2主观性、不易测量； 3易转换为具体的指标；--转换的指标不3很难转换为具体的指标； 同 4多数以任务为导向--导向不同 适用：1用于当采购被看作是过程驱动或是办1多用于采购被看作关键贡献者的情况； 事员的活动；--测量情形不同； 侧重点：2侧重于效率和提高（在数量上）--侧重点不同。 采购组织可混合采用这两种评价法，这样会非常合理，如果评价严格并于奖励结合，可倾向于定量评价，易于操作，精确度更高。 三、基于面谈的评价法
1.面谈方式：质问式/强制型、计划型/指导型、松散/轻松型；2.面谈过程： 1）面谈前；2）面谈；3）面谈后。 四、自我评价
1. 形式：表格和调查表；2.前提：员工对自身优缺点准确认识，公开和坦诚
3.注意的问题： 1）为考评过程提供信息；2）严格实施；3）有助于培训和专业发展；4）表格形式；5）易产生个人认识上的偏差
4.调查表包括的内容： 1）核心目标；2）目标进展；3）用数字表明进展；4）找出不足；5）个人积极性；6）参与者署名；7）经理完成等级评定 五、考评过程中涉及的其他人员因素
1.与采购和供应人员的潜在的利益相关者：1）团队和/或同类人员；2）内部客户因素；3）供应商；4）其他；5）初级员工。
六、考评过程中可能出现的问题：
1.考评不恰当带来的后果： 1）员工将考评当作“游戏”；2）企业没有得到期望成果；
2.考评失败的原因：1）准备不充分；2）偏袒和不公平；3）面谈技巧不合理；4）考评过于机械； 5）沟通渠道畅；6）没有跟进； 7）缺乏数据；8）奖励不当；9）抵消
第18章 绩效评价的技术
2侧重于主观感受、效力及贡献 4用来测量满意度和服务质量，而不是效率 18.1培训需求分析
答：培训需求分析的重点在于匹配员工个人技能和企业发展需要。分析的结果会显示出企业的优势和劣势，优势可以为企业所利用，而劣势则需要通过培训和员工发展项目来弥补。企业通常通过自我评价法和面谈法来收集培训需求。
自我评价法：①设计一个调查表来了解员工的技能基础和培训需求，分析出自身的优势和劣势；②组织起来相对简单，但结果中存在着个人认识偏差，而且容易变成反映员工期望的愿望表。
面谈法：一般可以由内部人员或外聘人员主持进行。①员工参加一个面谈，探讨自己的优缺点；②面谈需要开诚布公的进行，最好不由直接领导主持；③员工和面谈主持人共同讨论，找出员工的优缺点；④也可以从外部培训或咨询公司聘请人员支持面谈。
培训需求分析的步骤：①确定分析方法；②确定面谈参与人员；③确定企业所需的绩效、技能和竞争力领域，并对他们进行排序；④进行面谈或自评；⑤比较实际结果与要求的标杆值；⑥设计实施适当的培训项目以弥补发现的技能缺口；⑦回顾和恰当的问题反馈。 18.2职位要求、工作描述及其对培训需求分析的影响？ 答：职位要求：指胜任某一职位所必须的技能和能力。
主要包括：1、胜任职位所需的知识、技能和能力水平。2、学历要求和资质；3、所需工作经验；4、专业证书或培训。
进行培训需求分析准备时，职位要求提供了一份有用的核对清单，在确定候选人和进行选择活动的情况也会用到职位要求。
工作描述：对岗位所有基本职责的说明，包括员工的基本职责和企业的基本职责。
工作描述可广泛用于员工招聘，其工作内容也有助于培训需求分析中所需的核心技能、沟通技巧、财务、技术和专业技巧等。
二者界定了工作的内容、期望成果和胜任此项工作必需的关键知识和品质。
18.3针对式与非针对式员工培训和发展
答：针对式培训法的好处：
1．员工培训仅集中在与员工在企业所处的职位和角色直接相关的技能或能力的培训； 2．只有员工出现技能和知识差距时才进行相关培训；
3．培训是针对员工的劣势进行的，而不是对普通知识和技能的培训；
4．分析的结果在课程改进方面很有帮助；这能够保证培训师进行针对性培训，而较少停留在基本技能上；
5．便于更好的利用培训预算；
6．在识别出存在技能差距的员工和部门的同时，也能发现同领域内有优势的人员。
非针对式培训法有效性相对较差，培训渠道主要有：源于员工要求；源于经理倡议；源于高层管理政策；源于培训公司的推荐等。
18.4请简述培训的类型和培训开展的方式？
答：培训的类型主要有岗位培训、特定技能培训、基础培训、职业或学术培训等。
1岗位培训：是在工作岗位上运用企业现有员工和资源开展的培训。包括对新员工的定位和介绍；在
实践中学习；伙伴式交流学习；内部指导；轮岗；参与和实践。
2特定技能培训：目的是要学习某种特定技能。这种培训可以由外部课程提供，也可以在工作场所中进行。
3基础培训：是为了拓宽员工的基本技能，员工渐渐掌握更多的技能。基础培训通常是聘请外部培训
师来实施的，也可以通过公开渠道或预定课程的方式来实施。
4职业或学术培训：这种培训是为提高正规教育背景。通常针对某些个体，采用选派人员到高校进修或通过电子学习通道进行的。 18.5持续职业发展(CPD)
答：持续职业发展（CPD）：就是保持员工的技能、培训知识和保持最新工作经验的过程。
要做到员工的持续职业发展，在进行培训需求分析时要考虑以下2个方面的问题： 1.主动制定持续职业发展； 2.组织或职业推动的持续职业发展 典型的CPD计划由下列因素共同作用构成的：
①员工自身努力；②专业协会的会议听取和参与；③夜大或“远程教育”；④学术机构、职业协会和供应商发起的研讨会和研究会；⑤管理培训课程；⑥正式培训项目和培训课程；⑦实地考察；⑧工作部门内外的工作轮换；⑨取得其他资格认证，包括职业证书。正规教育或更高学历 18.6评估培训绩效
答：有效的培训业绩考评应包括下列两方面的问题：1、培训项目和绩效提高二者之间有明显的联系吗；2、培训项目对企业的底线价值是什么。
培训业绩考评的方法包括：
①询问培训接受者：这是一种非正式、口头信息的反馈方式；②调查问卷法：通常在培训期末采用这种方法，目的是为了快速获得反馈信息；③与培训师进行探讨：适合于外部培训方式，以便考察培训成果；④成立评审小组：这是个复杂的过程，适合大型培训项目考评；⑤通过员工绩效考评流程进行。
Kirkpatrick设计的培训业绩考评模型分为四个层次：反映、学习、行为和结果。 第一层：反应。对所提供培训的最初反应，通常通过表格和调查问卷进行； 第二层：学习。参加培训的人，实际学到了什么。
第三层：行为。该培训是否改变了培训参加人行为较难测量，需要观察或讨论。 第四层：结果。可以是评估过程的一部分，一般绩效管理和其他人的评论和观察。 通过培训业绩考核模型得出，培训为个人带来的好处包括以下几个方面：
①参加了一次令人愉快的有益培训；②增强工作责任感和工作满意度；③更好的这也发展机会和回报；④技能和知识发展。
P335图18-1 培训需求识别过程及培训需求分析方法
培训工作不能漫无边际的进行，要根据员工的需要和实际进行培训工作，所以要识别培训的需求，培训识别过程如下图。
高 供应的状况（市场风险） 瓶颈= 低价值、高风险 战略性的/关键性的= 高价值、高风险 常规的/非关键性的= 低价值、低风险 杠杆= 高价值、低风险 低 相对花费 图18-1 培训需求识别过程 高
第5章，持有库存的真实成本
??购买材料所产生的成本资金的机会成本???其它的所要支出的方面?? 总机会成本??成本?仓库、建筑物和堆场的??实物方面的机会成本用，包括照明、采暖和维修费用?保持货品良好的相关费??运营仓库所需要的人力?资源??所以降低库存，对库存管理对我们非常重要。
P90第5.4仓储和库存绩效管理的关键指标 讲得与库存成本相关的3个衡量指标。
??采购成本??本所占总成本的利率??计算并跟踪库存持有成??，分解成运营成本和人力成本?更详细的仓储成本分析?财务的关键绩效指标（和经济相关）???库存的周转率??平均的库存价值????汰等?库存的损失：贬值、淘??的广度和深度）?要保存多少库存（库存??运作的关键绩效指标（和效率相关）法??库存的方式和管理的方??帕累托的80/20法则或者ABC分析法????标杆管理??的比率??库存货品的损坏或淘汰??库存/库存交付服务（和效力相关）?员工分拣率或处理率??维修的比率??????在改进服务方面的成本——收益分析 ??