合考虑，选取中交利益最大化的组织方案。专业事业部要统筹考虑国内外资源配置，各子公司要逐步实现全球生产组织一体化。积极引导平台公司与专业公司联合建立海外基地，使区域化资源配置更加合理高效。
（三）加强城市综合体开发、房地产开发、基础设施投资三类投资业务的协同促进，构建投资业务“一盘棋”的格局。推进投资业务与工程承包、装备制造、金融业务的结合，把产业向前沿、高端推进，形成港口建设、围海造地、水利建设与滨水地块、有升值潜力区域围海造地、土地捆绑开发相结合，公路、桥梁与区域整体开发、旧城改造、城市综合体捆绑开发相结合的有效实现方式，实现投资效益的放大。
（四）装备制造业务进行一体化服务延伸，加强与其他“商”的协同发展。继续推进融资租赁平台的建设，提高重大装备的使用效率，支撑带动海工装备、港口设备、成套装备等产业的发展，实现由装备制造商向一体化制造服务总承包商的升级。重点加强与工程承包、投资等业务的协同促进，通过港航、疏浚、路桥、轨道交通、城市综合开发等业务，带动装备制造、机电成套设备集成化的发展，并积极推动中交装备业务资本化运作。
（五）建立大型、综合性项目整体价值创造能力评价制度。除经济效益评价外，还要对市场开拓价值、运作模式（包括融资方式、项目公司能力、项目组织实施安排的科学性等）、
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参与者功能等进行评价，积累大型综合性项目的实施经验和运作能力。
六、各单位在“五商中交”中的定位
公司总部在“五商中交”战略中发挥着中枢作用，全面引领“五商中交”科学、协调有序发展。总部职能部门科学制定和调整“五商中交”总体发展目标和实施路径，明确子公司差异化发展战略和专业化发展方向，充分发挥子公司的积极性，探索构建所属单位综合竞争力评价体系，进行分类动态管理；加快建立完善与“五商中交”战略相适应的绩效考核机制、选人用人机制、薪酬分配机制的改革，进一步完善更科学、有活力、讲效率的体制机制。
事业部是各领域的管理与发展责任主体，按照公司的战略要求制定和调整具体发展目标和实施路径，组织实施，进行相关业务统筹布局、资源调配、市场开发、经营管控。区域总部在本区域内，按照公司整体发展思路和“五商”的发展需要，与事业部、子公司共同实施“五商中交”战略。
子公司是“五商中交”战略的实施主体。各单位要以自身的核心竞争力和主营业务为基础，进行专业化的强强整合和分工协作，构建子公司科学合理的差异化发展体系，形成分工协作、有序发展的格局。子公司要根据总部的战略要求，结合自身发展特点和优势，找准在产业链和价值链中的定位，按照综合化发展与专业化发展、差异化引导相结合的模式，
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将优势资源集中，充分发挥自身的比较优势，提升专业领域的竞争力。子公司应避免“小而全”的盲目扩张、无序延伸和重复配置资源，确保中国交建健康有序发展。
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