河北金融学院2015届本科毕业论文
仍然需要进一步的完善，但国有商业银行人力资源向新兴股份制商业银行和外资金融机构的流动也告诉我们，国有商业银行的人力资源开发培训的作用已经得到了认可。
3.2国有商业银行人力资源管理在实践中所面临的问题
国有商业银行在人力资源管理的实践中面临着诸多问题，总体可以分为以下五个部分，首先，从员工数量和质量上而言，数量多，年龄大，学历低，职称低是普遍现象，提升员工质量，减少员工数量势在必行。其次，从人员的选择上而言，国有商业银行很难实行竞聘制，因为国有商业银行的股份制改革后，国控股独大使得国家会任命银行的领导，而推选能者淘汰庸者的竞聘制就难以实行。再次，从绩效评估体系而言，国有商业银行的员工绩效评估还存在依靠感觉和经验来奖惩的现象，而更加科学的量化评析体系还很缺乏，这就导致员工所获得的和个人业绩不对等。同时应该减少惩罚激励，更多的以正面激励代替负面激励。再次，国有商业银行投身市场竞争后面临着巨大的发展压力，因此国有商业银行的大多数资金都放在网点开发，产品开发等可以快速获得收益的方面。而在收益周期较长的员工培训上却投入很少，同时培训方式不合理，培训内容缺乏实用性等诸多问题的存在让员工培训成为国有商业银行的薄弱环节。最后，企业文化是组织的灵魂和动力，良好的企业文化可以凝聚人心，塑造企业氛围，但我国的国有商业银行的文化建设更多的表现在口号等表象的东西上，没有深入的探索的提炼，这样的企业文化缺乏其应有的推动力。
4中国建设银行邯郸分行人力资源管理现状及问题 4.1中国建设银邯郸分行简介
中国建设银行邯郸分行共有84个机构，其中二级分行本部1个，综合及单点型支行20个，网点型支行33个，分理处22个，储蓄所8个。现有在职员工1755名。
多年来，建行邯郸分行坚持顺势而为抢抓发展机遇，苦练内功强化基础管理；坚持解放思想，开拓创新，机制撬动，增强发展活力；坚持抓实发展重点，加快结构调整，深化转型升级，着力推进负债业务增量、资产业务增质、中间业务做优，全面提升市场竞争力、价值创造力、风险控制力和队伍战斗力，在全省
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和当地都保持了一定的优势地位。个人理财、信用卡、自助渠道、小企业等业务保持系统领先，综合考评一直位列系统前三，全国中心城市行排名屡有提升。经营效益多年同业居首，连续被市委、市政府评为行风评议优秀单位，实绩突出先进单位，先后荣获河北省文明单位、河北省AAA级劳动关系和谐单位等多项荣誉称号。当前面对新的形势，建行邯郸分行“居危思危”，致力于“二次创业”，正踏上新的征程。
4.2中国建设银行邯郸分行人力资源管理现状及问题
4.2.1中国建设银行人员数量规模庞大.
如上文中提到,在传统经济模式下,我国国有商业银行工作环境和条件的优越性,吸纳了大量的人员,而如今各大银行的人员数量问题虽不是首要问题,但仍应引起相应的重视,而我们探讨的中国建设银行的员工数量问题比其他国有银行更为严重,与中国银行相比,无论是资产总额还是存贷款总额两家银行都旗鼓相当,但在员工数量上,中国银行的员工总数只有建设银行的五分之四,从劳动生产率等指标来看,建行与其它同等经营环境的银行相比明显处于弱势.其次,从人均净利润,人均净收入来看,建行的数据仅在股份制银行平均值的百分之二十五左右,在排名上仅高于农业银行.最后,和上海浦发银行和中信银行等股份制银行相比,人均存贷款总额也仅达到其百分之十六到百分之二十左右,排名上也仅在农行前列.
4.2.2人员数量安排不合理.
一家银行的人员数量安排也和自身的业务发展,组织方式等方面相挂钩,只有贴合自身的发展水平和现状才能更好的发展,而分行目前存在人员碧莲拍和效率优化方向及组织模式等不相匹配等问题,且具体的各个业务条线人员占比也存在着不甚合理的现象.国内大多数股份制银行的前台人员基本都在总人数的一半左右,而不含营业网点人数的情况下，分行的前台人员仅为百分之三十六，分行的中后台人员比国内股份制银行高了两到九个百分点，比较之下我们可以看出，分行的前台人数明显不足。更为突出的是，重要的对公和个人产品管理，资金交易人员存量，客户经理等不论从数量上还是质量上来看，都和战略要求有着不小的差距，因此我们可以看出，分行在总体的员工数量过大的同时还存在人员结构不合理的问题，应该予以改进。
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4.2.3人员结构不合理
信贷人员人数偏少，仅仅占分行总数的百分之零点九上下，信贷人员人数少会严重阻碍分行业务的发展，无法达到未来全行公司贷款业务年均增长十分之一的预期，同时无法刀刀增加中小企业和个贷业务的战略目标。为了强化风险控制，要求专职信审人员规模与业务和客户数量共同协调增长。
而会计人员的数量要高于国内股份制银行的水平，约占全行人员数量的十分之一。建行的银行战略中要求构建精确的成本，效益体系，资债管理，财务管理更加需要精细化，提高会计处理效率。长久的行业经验告诉我们，以上这些方面的技术可以大大减轻业务量增长的工作负担。 4.2.4内部各层人员分布不均
目前，分行本部在管理职能的人员比经营职能人员多出2.33倍，而支行的管理职能人员比经营职能人员多出1.5倍。我们以上述数据做为基础，可以推测出从事管理的员工数量占到了全行人数的将近40%，这样的比例明显是不合理的。同时，结合我们所收集到了管理者意见调查来看，分行每人管理五到六个人上下才为合理配置，这样看来，邯郸建设银行分行总部的仅为四人的支持比率应当有所转变。
4.2.5专业队伍目前的素质表现和预期要求差距很大
产品经理，客户经理，信贷，会计，信息技术，审计，人力资源这几个关键的专业团队占到全行人数的五分之一，随着时代的变迁，行业的进步，众多战略重点的转变，比如产品战略，客户战略等，带来了风险控制，财务管理，薪酬激励力度等方面要求的转变，这使得银行行业对专业人才提出了新的技能要求，除会计和审计人员之外，产品经理，客户经理等对技能的要求与现在相比都存在很大的不同。
在分行现有的各个队伍中，大专以下学历人员所占比例在百分之四十左右，这就导致新的高端能力的掌握成为难题，再加上上述几个专业队伍的胜任程度本就没有达到“胜任水平完全可以达到业绩产出要求”的标准，仅仅停留在基本胜任的标准线上，因此，在完成工作任务，实现组织目标的同时发展战略所要求的新技能对于大部分的团队而言是非常困难的。
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从现存业务人员分布情况和建行未来发展方向需要的核心业务的角度来分析的话，我们发现，客户经理，产品管理，资金交易，信息技术，风险控制，财务等部门缺口较大。分行要以个人高端客户为目标，客户经理，理财经理等人员要转变营销模式，努力适应新的环境，积极学习新的业务技能。分行要学习先进的衡量风险的分析技术，提高风险监控和风险管理的能力 4.2.6储蓄所工作人员素质还有待提高
根据调查，营业网点百分之四十的工作人员对于银行现有的理财产品，服务项目和业务处理流程还不够熟悉，存在无法满足客户需求的现象，这样势必对客户的体验和银行的发展不利。 4.2.7人力资源管理体制还有待健全
分行人员总数和责任明确方面还存在问题，应该建立相应的责任明确机制。对于一些重要的行政管理和高端专业的职位，不仅要求任职人员的学历，还要求经验以及过去的业绩。应该摒弃重学历、轻业绩的思想。目前分行对于专业的业务人员所提供的培训还有待加强，正是由于培养不够，导致专业业务人员的能力达不到分行长期业务的发展需要。
5改善中国建设银行邯郸分行人力资源管理的对策
5.1
改善用人激励机制
激励制度要与经营目标责任制挂钩，把激励与约束结合起来，共同促进建行效益的增长。并且物质激励机制要与精神激励机制共同促进，党团工妇等组织需要对员工的思想政治，职业道德等方面进行再教育，通过物质奖励激励员工爱岗
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敬业。
5.2加强教育培训
在分行的在职员工中，只有一小部分人对自己的岗位工作非常熟练，这一
状况对于分行的竞争极为不利，分行要想改善这种劣势，就需要对在职人员进行严格的培训。只有让员工不断的进步，学习新的业务知识，才能在银行的大环境中得以生存。在银行竞争中，我们虽然无法保证小部分人才的流失，但是只要我们后备力量充足，对我们的发展就不会有影响。
5.3 吸引高素质人才
目前，建设银行因为人员知识水平低下对开发新技能产生了重要的影响，
为了促使邯郸建设银行更加快速稳健的发展，应当通过一些优势待遇来吸引高素质人才，同时在人员的选拔过程中，更加严格，审慎的对每一个候选者进行综合考察，提高员工整体素质。
5.4员工入职初期实行轮岗制
从人力资源的角度出发，用杰出领导和优质人才还不足够，还应该根据员工的性格能力特征合理分配人员，让每一个员工找到能够充分发挥个人优势的岗位，想要达到这一目的就应该在员工入职初期实行阶段轮岗制，便于领导从不同角度观察员工，帮助员工找到最合适的岗位。合理人员配置会产生一加一大于二的效果，不仅满足了银行发展的需求，也满足了员工实现个人社会价值的需求。
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