复习指南
《管理学》（斯蒂芬·罗宾斯）
第一章 管理与组织导论
一、本章知识框架图
管理的本质
管理者的工作性质 效率与效果
科学性
管理学的特点
艺术性
计划 组织 领导 控制
管理与组织导论
管理与管理者 管理职能和过程 管理者的工作 管理角色（10种） 管理层次和技能
组织的定义和特征
学习意义和职业发展
二、本章核心考点与解析
（一）谁是管理者★★
管理者是指通过协调其他人的活动，达到与别人一起工作或者通过别人实现组织目标的人。按照管理者在组织中所处的层次可以将管理者进行进一步的分类：
基层管理者：最低层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作，通常又称为主管或者工长。
中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，负责管理基层管理者，可能具有部门经理、项目主管等头衔。
高层管理者：承担制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。高层管理者典型的头衔是总裁、管理董事、CEO、COO、董事局主席等。
（二）什么是管理★★★★
1. 管理的定义
管理通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。（管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果的与别人一起或通过别人实现组织的目标）。
2. 强化理解
（1）“过程”代表了一系列进行中的、有管理者参与的职能或活动。 （2）“协调其他人的工作”区分的了管理岗位和非管理岗位。 （3）管理的定义中还包括有效率和有效果地完成组织工作的含义。 3. 管理的本质
管理的本质是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率完成既定目标，即管理的核心在于管“人”。
4. 管理的效率和效果
（1）效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指“正确的做事”，即不浪费资源。
（2）效果（effectiveness）是指所从事的工作和活动有利于组织达到其目标，通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标。
（3）效率与效果的关系：效率是关于做事的方式，效果涉及结果，即达到组织目标。两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。管理人员必须同时关注效率和效果。
效率（方式）
效果（结果）
管理努力实现 低资源浪费（高效率） 高目标达成（高效果） （三）管理者做什么★★★★
1. 管理的职能和过程
（1）管理过程，是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制等四个管理职能。管理者进行管理时，他们的工作通常以过程的方式体现出来。
（2）管理职能：管理者的绝大多数活动都可以概括到以下四种管理职能之中： ①计划：定义目标，制订战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
②组织：安排工作以实现组织目标的职能。包括决定需要做什么、怎么做、谁去做的一种管理职能。
③领导：这一管理职能包括激励下属，影响个体或团队的工作，选择最有效的沟通方式，
对员工行为方面的问题进行处理。
④控制：监控、评估工作绩效，同时与预先设定的目标相比较，并在必要时采取措施的一种管理职能。
（3）四种管理职能之间的关系：
①计划是控制的前提条件，为控制提供标准； ②控制的目的是为了保证管理按照既定的目标运行；
③组织是计划和控制得以实施的主体与保障，是领导职能的基础；
④领导确保了员工愿意而且能够完成工作，是计划和控制的必要条件，是组织职能的必要补充。
2. 管理角色
亨利·明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考查管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。所谓管理角色，是指特定的管理行为类型。明茨伯格通过对管理者所从事的工作的研究，认为管理者实际上扮演了3大类10种不同管理角色：
（1）人际关系角色：处理人与人（下级和组织外的人）之间的关系以及其他承担礼仪性、象征性职责的管理角色。包括挂名首脑（象征性领导）、领导者（负责激励、人员配备、培训）、联络者（维护信息网络，获得信息）。
（2）信息传递角色：接受、收集和传播信息的管理角色。包括监听者（获取信息）、传播者（将信息传递给组织内部其他成员）、发言人（向外界发布信息）。
（3）决策制定角色：做出抉择的管理角色。包括企业家（发现机会、发起变革）、混乱驾御者（处理危机、混乱和意外情况）、资源分配者（负责分配组织资源）、谈判者（在谈判中作为组织的代表）。
后续研究结果表明，角色分类基本是有效的。该理论的局限性在于：最初的样本很小；管理人员的工作并非全部是管理工作；管理角色包含于计划、组织、人员、领导和控制职能之中。
3. 管理技能
凡是管理人员都要完成管理职能，但是处于不同层级的管理人员花费在每项管理职能上的时间却有所不同。一般高层管理者将大量时间用于计划和组织工作，而领导工作则占据了基层管理人员很多时间。
罗伯特·卡茨通过研究后发现，管理者需要3种基本技能或者素质：
（1）技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域的知识和技术。该技能对于基层管理者来说是非常重要的。
（2）人际技能：与员工沟通，激励、引导和鼓舞员工的能力。该技能对于各个层次的管理人员来说都是必备的。
（3）概念技能：管理者对复杂情况进行抽象和概念化的能力。对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。
管理技能与管理层次之间的关系如下图所示。
高层管理者
中层管理者
基层管理者
重要性水平（占用工作时间的百分比）
4. 管理系统
系统是一组相互关联的和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。 封闭系统：不与其所处的环境发生相互作用，不受环境的影响。
开放系统：指的是能够动态地与其所处环境发生相互作用的系统。当今的系统论者所说的系统指的是开放系统，即组织从环境中获取输入（资源），将其转换为输出（产品），并与环境发生持续的交互作用。
管理系统的概念由系统管理学派提出，该学派的主要观点如下：
1. 管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织目标。
2. 组织的某个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分。
3. 组织不能自给自足，而必须依靠所处的环境，从环境中获得输入，并将环境作为吸收其输出的源泉。管理者的职责是认识理解外部各种因素对组织的影响。
系统
反馈 环境
5. 在不同的和变化的情境中进行管理
权变理论学派认为，管理不是也不可能是仅仅基于简单的原理，管理的权变观点强调：不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。
四种普遍的权变变量：
1.组织规模：随着组织规模的增长，需要协调的问题数量会相应增长。
2.任务技术的例行程度：例行技术所要求的组织结构、领导风格和控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的有所不同。
3.环境的不确定性：在稳定和可预见的环境中有效的管理方法，在动态和不可预见的环境中可能不适用。
4.个体差异：个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力，以及期望方面存在明显差异。这些差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响。
6. 关于管理者工作的多种观点的总结
管理者的工作可以用不同的观点来描述：职能观点、角色观点、基本技能观点、系统观点以及权变观点。每一种方法都提供了对管理者工作的一种不同视角。一般采用职能方法作为研究管理的框架，但是其他的观点都有各自的价值，绝不是可以忽略的。
（四）什么是组织★★
1. 组织的概念：
组织是一种对人员的精心安排，以实现某些特定的目的。 2. 组织的特征
（1）明确的目的：每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或者一组目标来表达，反映了组织所希望达到的状态。
（2）由人员组成：独自一个人的工作是不可能构成组织的，组织借助人员来完成工作，从而实现组织目标。
（3）精细的结构：组织结构使组织中的人员能够更方便地从事他们的工作。 （4）一定的规则规章和职位描述。 3. 组织的特点
组织是一种实体，主要包括以下三个要素：