国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional，iIPMP） 是IPMA
在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总
称。IPMA依据国际项目管
理专业资质标准，针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分 为如下的4个等级。
.A级(Level A)证书是认证的高级项目经理。 .B级(Level B)证书是认证的项目经理。
.c级(Level C)证书是认证的项目管理从业人员。 .D级(Level D)证书是认证的项目管理助理员。 2) PMI
和PMP ．
美国项目管理学会(ProjectManagementlnstitute, PMI)成立于1969年，是一个有
者近10万名会员的国际性学会。它致力于向全球推行项目管理，是由研究人员、学者、 顾问和经理组成的擐大的全球性项目管理专业组织。
项目管理的知识体系(Project Management Body of Knowledge，PMBOK)，是PMI 早在20世纪70年代末提出的，并于1991、1996、2000、2004年4次修订（2008年的 年初在INTERNET上呵以下载2008版的征求意见稿）。在这个知识体系指南中，把项目 管理划分为5个过程组和9个知识领域，如表4-2所示。
国际标准化组织ISO以PMBOK为框架，制订了1S010006关于项目管理的标准。 PMP (Project Management Professional)指项目管理专业人员资格认证。目前，PMP 认证只有一个级别，对参加PMP认证学员资格的要求与IPMA的C级相当。 3．项目管理学科的发展方向
作为新兴的学科，项目管理来自于工程实践，因此项目管理既有理论体系又最终用 来指导各行各业的工程实践。在这个反复交替、不断提高的过程中，项目管理作为学科 在其应用的过程中，要吸收其他学科的知识和成果。另一方面，项耳管理作为方法论， 要结合各行各业工程的实际，为各行业的工程建设作出贡献。
就理论来讲，上述的PMBOK和ICB仅局限在项目管理的管理过程，要想用它们来 成功地完成项目，还必须结合相关行业的知识、相关单位的业务，结合具体项目的特点， 采用流程管理的方法，发挥团队的积极性，项目才有可能成功。
在管理项目的过程中，至少涉及建设方、承建方和监理方三方，要想把项目管好， 这三方必须对项目管理有一致的认识，遵循科学的项目管理方法，这就是“三方一法”。 只有这样，步调才能一致，避免无谓的纠纷，协力把项目完成。
项目管理学科的发展像任何其他学科的发展一样，其成长和发展需要一个漫长的过 程，而且是永无止境的。分析当前国际项目管理的发展现状，有三个特点，即全球化的 发展、多元化的发展和专业化的发展。 4．项目管理在中国
1)项目管理在中国的起步
一般认为在20世纪60年代由数学家华罗庚引入的PERT技术、网络计划与运筹学 相关的理论体系，是我国现代项目管理理论第一发展阶段的重要成果。
1984年的鲁布革水电站项目，是利用世界银行贷款的项目，并且是我国第一次聘请 外国专家采用国际招标的方法，运用项目管理进行建设的水利工程项目。项目管理的运 用，大大缩短了工期，降低了项目造价，驭得了明显的经济效益。
随后在二滩水电站、三峡水利枢纽工程、小浪底工程和其他大型工程建设中，都相 应采用了项目管理这一有效手段，并取得了良好的效果。
1991年，我国成立了项目管理研究委员会，随后出版刊物《项目管理》、建立了许 多项目管理网站。有力地推动我国项目管理的研究和应用。
我国虽然在项目管理方面取得了一些进展，但是与发达国家相比还有一定的差距。 统一的、体系化的项目管理思想还没有得到普及和贯彻，目前承建方和监理方的项目管 理水平有很大的进步，而建设方的项目管理意识和水平还有待提高。 2)信息产业部（现工业和信息化部）大力推进信息系统项目管理
信息产业部（现工业和信息化部）根据信息系统行业发展的需要，在行业内大力推 进项目管理，培养了人才、提高了企业的项目管理水平并推动了全行业的管理进步。信 息产业部在推进项目管理方面所采取的相关措施如下。 ．(1)实施计算机信息系统集成资质管理制度。 (2)推行项目经理制度。
(3)推行信息系统工程监理制度。
到2008年6月止，已有2592家企业获得相应资质证书，已有23 300人获得系统集 成项目经理资质证书，4744人获得系统集成高级项目经理资质证书。所有这些工作成绩 显著．影响巨大，已被各级政府和社会各界广泛认同，提高了企业的竞争力，信息系统 项目的质量显著提高。
3)我国政府的相关管理规定
国务院办公厅于2007年l2月3 1日发出“国务院办公厅关于清理规范各类职业资 格相关活动的通知”（国办贫【2007]73号），该通知指出： “对社会通用性强、专业性强、技能要求高的职业（工种），根据经济社会发展需要， 由国务院人事、劳动保障部门会同国务豌有关主管部门制定职业标准，建立能力水平评 价制度（非行政许可类职业资格）；对重复交叉设置的职业资格，逐步进行归并。对涉及 在我国境内开展的境外各类职业资格相关活动，由国务院人事、劳动保障部门会同有关 部门制订专门管理办法，报国务院批准”。
凡是依据有关法律、行政法规或国务院决定设置的行政许可类职业资格，予以保留 并向社会公布：除此以外的其他各种行政许可类职业资格予以取消，如确有必要保留， 由国务院人事、劳动保障部门会同有关部门统筹研究，按程序通过修改相关法律、行政 法规或形成国务院决定予以解决，或调整为非行政许可类职业资格。 4.1.10项目经理应该具备的技能和素质 1．对项目经理的一般要求
项目经理需要有丰富的实践经验又有相应的理论知识才能管好项目。
在我国，项目经理一般由优秀的工程师成长起来，这些工程师一艘通过自学、培训、 师长的传帮带、自己的实践及总结经过若干项目的历练就能成长为一名优秀的项目经理。 一个合格的项目经理，至少应当具备如下的素质。 (l)足够的知识。
参考前面的“图1.1项目管理团队需要的专业知识领域”，信息系统项目的项目经理 所需要的知识包括4个部分。 ①项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。 ②系统集成专业的IT知识。 ③客户行业的业务知识。 ④其他必要的知识。
(2)丰富的项目管理经验。
经历强调的是已经做过的事情，或者更直接地说就是使用知识的过程。因此它同样 包括三个方面的经验：项目管理、系统集成行业和客户行业。 (3)良好的协调和沟通能力。
在管理一个项目的过程中，80%的工作属于沟通，因此要管好项目，就需要项目经 理有良好的沟通能力。 (4)良好的职业道德。
项目管理是一个职业，需要从业者有良好的职业道德。 (5) -定的领导和管理能力。
项目经理是通过领导项目团队、按照项目管理的方法来管理项目的。自然需要项目 经理有一定的领导能力，包括：为项目团队明确共同目标、决策、激励、博采众长、解 决问题、化解冲突、能综合不同利益并平衡冲突的项目目标。
对于技术出身的项目经理而言，在独立管理一个项目之前要完成从一个技术人员到 一个管理人员的观点转变。
2．怎样做好一个优秀的项目经理
做一个项目经理很容易，但是要做一个优秀的项目经理就有些难了。一个好的项目 经理能够使项目完成得出色，把客户的满意度提到最高。那么怎样才能成为一个优秀的 项目经理呢，以下是一些建议： (1)真正理解项目经理的角色。
项目经理首先是一个管理岗位，但是也要了解与项目有关的技术、客户的业务需求 及其相关业务知识等。因此项目经理要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能 力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人；另一种则过分强调项目经理的领导管理 能力，认为项目经理主要任务就是领导、管理以及协调整个的项目团队，对技术一点也 不用知道。
(2)领导并管理项目团队。
在项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度。同时要严格执行制度， 做到奖罚及时、分明。
为了纽建一个和谐的团队，项目经理必须向项目团队明确项目目标、培养培训队员、 充当队员的顾问和教练、解决冲突、推进项目的全面开展。
(3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行， 并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。
项目经理首先要带领项目团队做出一个科学的、切合实际情况的项目管理计划。计 划的特点是：远期计划较粗、近期较细、计划一定得有切实的根据。一旦计划经相关方 同意后就要积极执行。在执行过程中，要对计划和实际完成情况进行检查和监控。在推 进项目的过程中，注意沟通和协调以便顺利完成项目的要求。 (4)真正理解“一把手工程”。
一般的项目组织机构为：项目领导小组（对大型项目来说有时也叫工程指挥部，一 般的叫法是项目管理团队），建设方的“一把手”应为领导小组组长，组员来自建设方、 承建方、监理方和供应商等相关方，领导小组负责项目的重大决策、协调单位之间的协 作。项目实施小组接受领导小组的领导，负责项目的实施，一般也由建设方的相关人员 担任组长。承建方的项目团队接受实施小组的领导。
有时建设方的“一把手”比较忙不能参加领导小组的日常工作，“一把手”就会委 托一名代表参加，怛是有关项目的重大决策或协调工作，该“一把手”一定要参加或 参与。
项目实施团队应该自底向上地定期地（一般为每周或每月）忙报项目的状态，在必 要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进 行汇报和交流，以获取支持、理解和盎源的调配。 (5)注重客户和用户参与。
因为项目的目标是开发出满足客户需求的产品，或提交满足客户需求的成果，或提 供让客户满意的服务，因此客户和用户的参与必不可少。不仅要调研他们的需求，还要 在项目的实施过程中让他们参与到项目中来，让他们真正了解项目，对项目的工作和中 间成果给予及时的确认，减少不必要的变更，保证项目顺利地完成。
4.1.11项目干系人
项目干系人是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利 益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。项目干 系人也叫“项目利益相关者”、“项目利害关系者”；项目干系人是最常用的叫法。项目管 理团队必须明确项目的干系人，确定其需求，然后对这些需求进行管理和施加影响，确 保项目取得成功。图4-2显示了项目干系人和项目团队之间的关系。 图4-2项目干系人和项目团队之间的关系
项目管理团队必须识别项目干系人，确定其需求耜期望，然后对这些期望进行管理 并施加影响，以确保项目的成功。 ．
项目干系人在具体的项目中可能会有不同的职责和权限。其范围可以从偶然参与调 研和核心小组到为项目提供财政和政治支持的项目发起人。忽视项目干系人可能会对项 目目标的成功达成造成破坏性的影响。
每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人。 (1)项目经理：负责管理项目的人。
(2)执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位。 (3)项目团队成员：执行项目工作的群体。
(4)项目发起人：为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织。有一位良好的 项目发起人是项目成功的一个关键因素，他有助于项目目标的集中，为团队搬走主要的 绊脚石，企业高层作为项目发起人尤其如此。他们还需要做出坚定的决策支持开发队伍。 项目发起人的责任之一是选择项目。大多数组织都有一个选择标准，组织将会进行一次 可行性研究以确定项目是否可以做。一般来讲，高层管理人员负责选择项目经理。同时， 一旦职能经理看到高级管理人员对项目感兴趣，他们更容易对项目团队的要求给予支持。 (5)职能经理：在一个单位内，职能经理为项目经理提供专业技术支持，职能经理 职责之一是为项目提供及时和合格的资源（包括人力资源）。在一个单位内，职能经理常 常是一个职能部门的“部门经理”。项目管理并非一定要设计成一个统一的指挥体系，而 往往是要在项目经理和职能经理之间分享权力和职责。项目经理计划、指挥和控制项·目， 而职能经理负责专门的技术工作。处理好项目经理同职能经理的关系，使双方能锣有效 地协调、利用资源，往往是项目成败的关键。
(6)影响者：不直接购买或使用项目产品的个人或团体，但其在客户组织内的地位 可能正面或负面地影响项目的进程。
(7)项目管理办公室(Project Management Office，PMO)：如果执行组织内设有项 目管理办公室的话，则其直接或间接地对项目结果负有责任。
除此之外，还有很多不同名称和类别的项目干系人包括：内部和外部、卖方和分包 方、团队成员及其家庭、政府机构和媒体、公民个体、临时或永久性的游说组织等，最 大时包括整个社会。有时项目千系人的角色和职责可能会重叠，但最好不要重叠。 项目经理必须管理项目干系人的期望，因为项目干系人经常会有相互不同甚至是冲 突的目标。例如：
对于一个新的管理信息系统，提出申请的部门经理要求成本低廉，系统设计师强调 技术的优越，开发承包商则关注于如何取得最大限度的利润。
在一家电子产品公司中，对于一项新产品的成功标准，研发副总裁定义为达到最新 的技术水平，生产副总裁定义为符合国际惯例，而负责营销的副总裁可能主要关注产品 具有多少新的特性。