目团队来操作重要的项目，这样的项目团队可能具有很多项目型组织中项目的特征。团 队中拥有来自不同职能部门的专职人员，可以制定自己的运作过程，并且可以脱离标准 的正式报告机制进行运作。复合型组织如图4-8所示。
4.2.4 PMO在组织结构中的作用
项目管理办公室(PMO)是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。PMO 也被称为“项目办公室”、“大型项目管理办公室”或“大型项目办公室”。
根据需要，可以为一个项目设立一个PMO，可以为一个部门设立一个PMO，也可 以为一个企业设立一个PMO。这三级PMO可以在一个组织内可以同时存在。
PMO监控项目、大型项目或各类项目组合的管理。由PMO管理的项目除了彼此相 关的管理外不必要有特定的关系。但在很多组织中，那些项目确实是成组的或在一定程
度上相互关联的。PMO关注于其内部的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情 况，当然这些项目是支持PMO所在的组织或客户的整体业务目标的。
到目前为止，业内对于PMO应承担的工作还没有形成一致的意见，在实际工作中， PMO的任务从培训、部署项目管理工具软件、发布标准政策和流程、发布模板到实际直 接的管理项目和项目的结果，根据需要PMO执行其中一部分工作或全部工作。特定的 PMO可以经授权成为项目相关方的代表和每个项目初始阶段的关键决策者，有权力就项 目的进展（包括中止项目）提出建议。另外，PMO也可参与对共享的项目人员进行选择、 管理和必要时重新部署，如有可能，尽量选用全职的项目人员。 以下列出PMO的一些关键特征，但不限于此。 (1)在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。 (2)明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。 (3)负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。 (4)为所有项目进行集中的配置管理。
(5)对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。 (6)项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。 (7)项目之间的沟通管理协调中心。 (8)对项目经理进行指导的平台。
(9)通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中盟控。 (10)在项且经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的 质量标准。
项目管理和PMO的区别如下：
项目经理和PMO追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使。所有工作都必须 在组织战略要求下进行调整。
项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊 授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点。
项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更 好地达到经营目标。
项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的 共享组织资源进行优化使用。
项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整 体的机会和所有的项目依赖关系。
任何组织内PMO的结构、职能和运用都基于组织所涉及的应用领域及其所要处理 的项目组合、大型项目或项目的变化而变化。组织利用PMO进行项目管理存在着普遍 公认的价值和有效性。然而，到目前为止还没有一个普遍公认的PMO结构。
很多组织认识到了设立一个项目管理办公室的好处。对于那些采用矩阵型结构和项 目型结构的组织来说，对这一点的体会更深，特别是当一个组织内同时管理多个项目或 一系列项目时。
PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织，在表4-3中越是右端的组织 结构，越有可能使用PMO。
PMO在组织中的职能涵盖范围很广，可能从顾问到仅限于对单个的项目建议使用 特定的方针和流程，直至正式的行政管理职权之间。
项目团队成员直接向项目经理进行汇报，如果是公用的兼职人员，则也向PMO的 管理人员汇报。项目经理直接向PMO管理人员进行汇报。此外，PMO这种集中管理的 灵活性也为项目经理在组织内的发展提供了很好的机会。在具有PMO的组织中，为项
目团队中的专业技术人员成长为项目管理职业人员提供了机会。
一个组织根据工作需要，可以为某个项目设立一个PMO，也可以为一个部门设立一 个PMO统管本部门的所有项目，也可以为整个组织设立一个PMO。同样，根据需要， 一个组织内，可以同时具有这三级PMO。
4.3 项目生命周期
一方面，项目和项目管理是在比项目本身更大、更广泛的环境中执行的，项目经理 必须理解这种更广泛的背景。另一方面，项目经理在管理一个实际项目的时候，是按照 项目的各个过程开展的先后顺序来管理项目的，所以在管理一个项目之前，项目经理首 先要选择适合项目生命同期的阶段、工具和过程。
为了方便管理，项目经理或其所在的组织会将项目分成几个阶段来管理，以加强对 项目的管理控制并建立起项目与组织的持续运营工作之间的联系。从项目开始直到项目 结束，这一段时间就构成了项目的项目生命周期。在管理项目时，一般地按工作出现的 先后，把它们组织成一个个前后连接的阶段。也可以说，项目的所有阶段组成了项目生 命周期。
下面就阐述项目管理中的流程因素，包括项目生命周期、阶段和过程。
4.3.1项目生命周期的特征
项目生命周期定义了从项目开始直至结束的项目阶段。例如，当组织捕捉到它愿意 响应的机会时，它经常会授权进行可行性研究以决定是否要承担这个项目。项目生命周 期定义可以帮助项目经理确定是将可行性研究作为项目的第一个阶段还是将其作为一个 单独的项目。当对初始工作不能很清楚地确定时，最好的办法就是将这种工作作为一个 独立的项目来开展。
大多数项目生命周期定义的阶段顺序通常从技术上可以这样来划分阶段：需求分 析、系统设计，系统构建、系统运行。阶段的交付物通常都经过技术正确性的评审，并 在下一阶段开始前得到批准。阶段之间要完成技术交接或移交。在实际工作中，无论是 软件项目还是信息系统集成项目，工程技术人员一般都是按照上述技术工作来划分项目 阶段的。
也可以接管理活动出现的先后，把项目的生命周期划分为启动、计划、执行和收尾 等4个典型的阶段。针对一个具体的项目，根据项目管理的需要，其项目的阶段可以不 止4个。
无论按技术工作还是接管理工作出现的先后来划分项目的阶段，项目的每个阶段部 至少包含管理工作和技术工作。
根据需要，在条件许可或涉及的风险可以接受时，下一阶段可以在前一阶段完成前 开始，这种部分重叠阶段的做法就叫快速跟踪管理技术。
没有唯一最好的项目生命周期定义方法。一些单位发布政策使所有项目都采用唯一 的生命周期标准，而另一些单位则允许项目管理团队在项目背景下选择最适合的生命周 期。此外，某行业的通用做法常常会成为该行业的首选项目生命周期。 项目生命周期通常定义如下。
每个阶段应完成哪些技术工作？（例如，在哪个阶段应完成架构的工作．}） 每个阶段的交付物应何时产生？对每个交付物如何进行评审、验证和确认？
每个阶段都有哪些人员参与？（例如，并发工程要求需求分析人员和设计人员的 参与。）
如何控制和批准每个阶段？
项目生命周期描述文件可以很概要也可很徉细。非常详细的生命周期描述可能包括 许多表格、图表和检查单。生命周期的描述应该结构清晰，便于控制。 大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：
在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到屉高，当项目接近结束时 则快速下降。图4-9描绘了这种模式。
在项目的初始阶段不确定性水平晟高，因此达不到项目目标的风险是最高的。随着 项目的继续，完成项目的确定性通常也会逐渐上升。
在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最 高，随着项目的继续开展则逐渐变低。如图4-10所示。造成这种现象的一个主要原因是 随着项目继续开展，变更和缺陷修改的费用通常会增加。
尽管许多项目生命周期由于包含类似的可交付成果而具有类似的阶段名称，但很少 含有完全相同的情况。大多数项目被划分为4或5个阶段，但也有一些被划分为9个甚 至更多的阶段。即便是同样的应用领域也会存在很大的差异。一个单位的软件开发生命 周期可能有一个单一的设计阶段，而另一些单位可能具有拆分开的体系结构设计阶段和 详细设计阶段。子项目也可能有不同的项目生命周期。
至于典型的信息系统项目的生命周期，一般可划分为可行性分析、业务流程优化或 变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系 统试运行、验收等阶段。而开发出的信息系统的生命周期，除包含前期的项目生命周期 外，还包插验收后的协调运营与维护、系统退役等阶段。根据行业特点、企事业单位的 规模、项目特点等对这些阶段可以有不同程度的增删和裁剪。
4.3.2‘项目阶段的特征
每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成为标志，这种可交付物是一种 可度量、可验证的工作成果，如一份规格说明书、可行性研究报告、详细设计文档或工 作样品。某些可交付物可以对应于项目管理过程，其他可交付物可能是项目的最终产品 或最终产品的组成部件。项目阶段一般要完成若干可交付物，是一个用来确保对项目的 适当控制、为了获得项目目标要求的产品或服务而在项目生命周期中划出的一个时间段。 项目阶段由连续过程组成，这些过程按一定的顺序前后相连。项目的或项目阶段的产品、 成果和服务通称为可交付成果。在本书中，如果不加特别声明，有时可交付成果和可交 付物含义相同或相近。
在任何特定项目中，因为规模、复杂度、风险系数和资金周转约束等原因，阶段可 更进一步细分为子阶段。为了监控和控制，每个子阶段都与一个或多个特定的可交付物 相连。
项目阶段的结束一般以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志，以决定 是否接受，是否还要做额外的工作或是否要结束这个阶段。在不结束当前阶段就开展下 一阶段工作的时候，通常需要对此决定进行管理评审，例如当项目经理选择以快速跟踪