足业务要求时能够及时停止项目。
在项目和阶段的启动过程期间，项目干系人的参与通常有助于进一步明确客户的需 求，而且客户参与对于项目成功是非常重要的。启动过程组的结果是启动了一个项目(参 见图4-21)，同时其输出物也定义了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实 施遮一项目。
启动过程组包括以下内容。 (l)制定项目章程。
这一过程批准项目的开始或项目阶段的开始。 它是论证客户的业务要求，以及预 期满足这些要求的新产品或服务时所必需的过程。制定章程可以将项目与组织的日常工 作连接起来并使项目获得批准。制定项目章程和批准项目是由项目外的更高一级组织， 或大型项目管理，或项目组合管理部门负责的。 (2)制定初步的项目范围说明书。
这一过程用于依据项目章程和启动过程的其他依据来确定初步的项目定义。这一过 程确定了项目需求、项目的边界、接收的方法和高层次范围控制的方式，并将之记入初 步的项目范围说明书。
2．计划过程组
通俗地说，凡是制定项目管理计划所需的过程都属于计划过程组，例如定义项目范 围的过程、制定项目管理计划的过程、定义项目活动并制定进度等过程。当项目生存周 期内出现明显的项目计划变更时，会重新执行一个或多个计划过程，甚至还会重新执行 启动过程。
经过各计划过程组的工作完成的项目管理计划，在项目执行中可能出现变更，例如 有关范围、技术、风险和成本等方面的变更，这些变更被批准后导致的更新会引起项目 管理计划的更新。更新的项目管理计划提供了大体上准确的范围、进度、成本和资源要 求。项目管理计划不是一成不变的，它是渐进明细、逐步深入具体的，项目管理计划这 种制定方法经常被称作“滚动波浪计划”方法，这意味着计划是一个反复和持续的过程 (参见图4-22)，也就是近期的工作计划得较细，远期的工作计划得较粗。
项目团队应让有关项目干系人参与项目计划过程。这些项目干系人都具有能够推进 项目管理计划和其分计划的知识和技能。项目团队应当激励和利用相关项目干系人做出 的贡献。
无论在项目的计划阶段项目管理计划的制订，还是在执行阶段由变更引起的项目管 理计划的更新，项目管理计劁都不会无限制地细化下去，它的详细程度由所处的阶段、 项目性质、已确定的项目边界、相应的监督和控制以及项目所处环境所决定。
计划过程组内过程的交互依赖于项目的性质。例如，有些项目在完成大体计划工作 之前只能看到很小或无法确定的风险，此时项目团队制定的成本和进度目标就过于乐观， 这样的目标潜藏有相当大的风险。
计划过程组通过多个过程来制定项目管理计划。下面的清单明确了在进行计划时所 必需的过程。
计划过程组包括以下内容。
(1)制定项目管理计划。这一过程用于定义、准备、集成和协调所有分计划，并将 它们合并成整体的项目管理计划。项目管理计划指导项目的执行，是监督和控制过程的 依据。
(2)编制项目范围管理计划。这一过程用于确定定义、验证和控制范围的方法，以 及如何建立和定义工作分解结构的方法，把这些方法写在范围管理计划内。
(3)范围定义。这一过程用于制定一个作为未来项目决策基础的详细的范围说明书。 ①创建工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)。这一过程用于将主要的 项目可交付物和项目工作细分成更小、更易于管理的部分。 ②活动定义。这一过程用于确定为了产生不同的项目可交付物所必需执行的特定 活功。把这些活动都找出来。
③活动排序。这一过程用于明确活动之间的相互依赖关系，并记录下来。 ④活动资源估算。这一过程用于估算每项活动所需的资源。 ⑤活动历时估算。这一过程用于估算完成每个活动所需的工作时间。
@制定进度计划。这一过程用于分析活动顺序、活动工期以及资源需求，确定每 个活动的具体工期安排，以制定项目进度。 ⑦成本估算。这一过程用于确定为完成项目所需资源的大致成本。 ⑧成本预算。这一过程为每项活动按照其工期分配资金与资源，建立项目的成本 基线。 ⑨制订项目的质量管理计划。这一过程用于明确与项目相关的质量标准，并确定 达到标准的方法。 ⑩制订项目人力资源管理计划。这一过程用于明确项目角色、职责和报告机制， 建立项目的人员管理计划。 ⑧制订项目沟通管理计划。这一过程用于确定项目干系人的信息和沟通要求：他们 是谁，他们对项目的关注和影响的级别，谁需要什么信息，他们什么时间需要并且应该
怎样给予他们这些信息。 ◎制订项目风险管理计划。这一过程用于决定使用何种方法来实施项目的风险管 理活动。 ⑩风险识别。这一过程用于确定哪些风险可能会影响项目，并且记录它们的特征。 ⑩风险定性分析。这一过程用于结合风险出现的概率和影响，对风险进行优先级 的排序，以便于后续的进行一步分析。 ⑤风险定量分析。这一过程用于确定风险对整体项目目标的定量影响。 ⑩制定风险应对计划。这一过程用于制定风险应对计划以增强对机会的把握，降 低风险对项目目标的威胁。 ⑩制订项目采购管理计划。这一过程用于确定项目采购什么和何时采购。 ⑩编制合同。这一过程用于记录材料、产品、货物和服务的需求，并识别潜茌的 供方。
3．执行过程组
执行过程组是由为完成在项目管理计划中确定的工作，以达到项目目标所必需的各 个过程所组成。这个项目过程组不仅包括项目管理计划实施的各个过程，也包括协调人 员和资源的过程。这个项目过程组还会涉及在项目范围说明书中定义的范围，以及经批 准的对范围的变更，如图4-23所示。
执行上的偏差通常会导致计划更新。这些偏差包括活动工期、资源的生产率和可用 性以及未预期的错误等。这些变更可能会也可能不会影响整体项目管理计划，并且可能 需要对其进行技术性能分析。分析的结果可能会引发变更申请。如果申请被批准，就需 要修订项目管理计划，该计划经相关方认可后成为新的项目基线。 执行过程组会花掉多半的项目预算。 执行过程组包括以下内容。
(1)指导和管理项目执行。这一过程用于指导项目中不同的技术和组织团队，执行 项目管理计划所定义的活动。执行项目管理计划所定义的工作就产生了相应可交付物。 收集关于可交付物的完成状态和哪些工作已经完成的信息，这些信息会被反馈到绩效报 告过程。
(2)执行质量保证。执行已计划好的、系统性的质量括动（例如审核和同行评审项 目的总体绩敏）来确保项目满足质量要求的过程，提高人们对项目可望达到相关质量标 准的信心。
(3)获取项目团队成员（团队组建）。这一过程用于招收为完成项目所需的人力资锶。 (4)团队建设。这一过程用于培育个人和团队的能力以提升项目绩效。 (5)信息发布。这一过程用于及时向项目干系人提供他们所需的信息。 (6)询价。这一过程要获取信息、报价、投标文件、出价或提交建议书。
(7)供方选择。这一过程用于评标、选择潜在供方以及与供方协商并签订合同。 (8)合同管理。管理与卖方之间的关系。
4．监督和控制过程组
监督和控制过程组是由监督项目执行情况，在必要时采取纠正措施以便控制项目的 各个过程所组成。这个项目过程组的目的在于，定期监督和计量项目绩效以及时发现实 际情况与项目管理计划之间的偏差。监督和控制过程组也包括对预知可能出现的问题制 定预防措施，以及控制变更。监督和控制过程组包括： (1)对照项目管理计划来监督正在进行的项目活动。
(2)对引起整体变更控制的因素施加影响，使得只有经批准的变更才被实施。 持续的监督使项目团队能观察项目或阶段是否正常进行，并提示需要格外注意之 处。监督和控制过程组要为以前的阶段提供反馈，以便采取纠正或预防措施使项目和项 目管理计划保持一致。一旦偏差危及项目目标，将在计划过程组内再次进行相应的计划 过程，这会更新项目管理计划。图4-24描述了这个项目过程组的相互关系。