绝不仅仅是奖惩，其目的是使得企业既“做正确的事”又“正确地做事”，推动企业绩效的整体改进，其意义在于为企业提供了一个信号 促进工作改进和业绩提高的信号
绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。
1.2绩效管理的发展趋势
绩效管理自身处于不断地自我完善、自我更新的状态中，绩效管理大体分为以下几种类型
战略性绩效管理
经过近二十年来的培育，大多数企业认识到绩效管理对于企业发展的重要性，企业家们现在也认识到绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，因而企业已经把绩效管理提升了战略的高度。战略性绩效管理有助于企业不断改善和提高企业的绩效，实施企业的战略规划与经营目标，是企业能否从平庸到优秀和卓越跨越的分水岭。 阶段性绩效管理
企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同，考核的重点和方法一定不能一样，如在创业期强调个人绩效并没有问题，而一旦到了成熟期，企业的考核还如此“一丝不苟”地一板一眼地按照教科书的做法来推行，就很可能不利于企业转型和发现新领域，麻烦肯定一如索尼。 例如，一家正处于快速成长期的A企业，由于员工人数较少，人员构成简单，员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，而亲情文化居于主导地位。在这种情况下，设计一套在保证评价的全面性的基础之上，以公司领导层直接评价，定性指标多于定量指标的考核体系更符合该企业的发展需要。 改良性绩效管理 在实际的工作中，很多企业使用的也都是改良了的绩效管理。比如联想集团的绩效管理就“有点乱”，不同的团体、不同的项目都有不同的考评体系，纵横交叉、眼花缭乱，但联想的招聘经理卫弘高兴地叫它们“个性化绩效管理”。NEC也在员工的考核过程中加入一定的定性指标，甚至也在管理中加入大量因人设岗的做法，尽量不把员工的工作局限在某个固定的框架内，给员工一个宽松的成长空间
伴随着企业管理的不断发展，绩效管理也经历了由粗到细、由低级到高级的日趋完善的发展历程，并正在继续向前发展,由过去的注重财务指标到现代的平衡计分卡，再到当前最前沿的绩效棱镜理念。个人认为，绩效管理将呈现出以下发展趋势：
1、从管理的基础上看，呈现出战略性导向。绩效管理与企业战略的联系将
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更加紧密，未来的绩效管理将更加注重与企业战略的结合。
2、从管理的目的上看，呈现出人性化导向。绩效管理将更加注重企业绩效与员工素质的持续提升，更加注重通过绩效管理发现企业管理与员工个人存在的不足并加以改进，而不是过多地看重考核结果。
3、从管理的侧重点上看，呈现出过程导向。绩效管理将更加注重日常的过程管理，更加注重对行为的考核，而不再仅是以结果为导向。
4、从管理的客体上看，呈现出团队化导向。随着竞争的日趋加剧和管理的日趋复杂，单一个人的力量将更加弱化，团队将成为未来的主要工作单元，企业将更加强调团队精神。因此，企业将更加注重对团队绩效的考核，而非单一个人的绩效考核。
5、从管理的主体上看，呈现出多元化导向。360度测评将会被全面引入，包括客户等其他利益相关者可能会作为评价主体。随着矩阵式管理模式的广泛应用，上级公司职能部门的垂直考核将成为主流。
6、从管理的内容上看，呈现出全面性导向。指标的选取，将更加注重财务与非财务、长期与短期、经营与管理、内部与外部等指标的相互结合。
7、从管理的手段上看，呈现出信息化导向。信息系统与网络等先进的技术将引入绩效管理，管理的手段将更加先进，指标数据将更加准确，数据的获取将更加便捷、容易，管理者与下属员工的互动沟通平台将更加健全。
8、从管理的技术方法上看，呈现出多样化导向。更多的先进的指标分解等技术与方法将会被引入绩效管理，业绩与行为等考核指标将更加客观、量化，考核结果将更加精确。
1.3绩效管理的作用
随着经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会的来临,顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈, 企业管理面临着越来越多的挑战与冲击。实践证明, 提高企业绩效的有效途径是进行绩效管理。因为, 绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体的潜能,使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。绩效管理强调过程管理,注重管理过程中绩效计划的制定、员工之间的持续沟通、绩效考核、薪酬管理、人事决策与调整等各个阶段。可以说它是员工与其主管共同协商、制定、评价工作目标的过程。
绩效管理的作用主要体现在以下几点: 1、可以帮助企业实现持续发展并促进其形成—个以绩效为导向的企业文化;2、充分发掘人力资本的潜能, 促使员工开发自身的潜能,提高他们的工作满意感, 使他们工作更加投入;增强团队凝聚力, 改善团队绩效;3、通过不断的沟通和交流, 发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系, 给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。
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第2章 民营企业绩效管理现状
2.1民营企业的基本概念
民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。这个词语在中国大陆和台湾地区甚为普遍。
其实，现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业（私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而民营企业，，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。
我国民营企业界定从广义上看，民营只与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。因此，归纳民营企业的概念就是：非国有独资企业均为民营企业。
从狭义的角度来看，“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。“私营企业”这个概念由于历史原因不易摆脱歧视色彩，无论是私营企业的投资者、经营者、雇员或者有意推动私营企业发展的社会工作者，都倾向于使用中性的“民营企业”这个名称，这就使“民营企业”在许多情况下成为私营企业的别称，而本文也认同这种说法。本文的民营企业的界定主要是在于它的狭义的含义。
在经济学界有不同的看法。一种看法是民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。 另一种看法是指相对国营而言的企业，其按照其实行的所有制形式不同，可分为国有民营和私有民营两种类型。实行国有民营企业的产权归国家所有，租赁者按市场经济的要求自筹资金、自主经营、自负盈亏、自担风险。私有民营是指个体企业和私营企业。
还有一种观点认为，应该以企业的资本来源和构成定义。企业的资本以民间资产(包括资金、动产和不动产)作为投资主体，即可称之为“民营企业”。“民营”是具有强烈中国特色的词汇，从狭义说，民间资产特指中国公民的私有财产，不包括国有资产和国外资产(境外所有者所拥有的资产)。因此，民营企业是指：在中国境内除国有企业、国有资产控股企业和外商投资企业以外的所有企业，包括个人独资企业、合伙制企业、有限责任公司和股份有限公司。从企业的经营权和控制权的角度看，含义小部分国有资产和(或)外商投资资产、但不具企业经营权和控制权的有限责任公司和股份有限公司亦可称之为“民营企业”。
本文的观点是：民营企业是指由非政府投资创办的企业，由国有民营企业和民有民营企业两部分组成。国有民营企业是指改革国有企业经营管理体制，实现所有权与经营权分离，建立现代企业制度，坚持国家所有、民间主体经
营的新型企业。这种国有民营企业形式与原有体制相比更为适应市场经济和社会化大生产发展的要求。.民有民营企业为资产所有权归企业或创办者和投资者所有。
2.2民营企业绩效管理现状
绩效管理的引进在一定程度上提高了民营企业的管理效率，在增强其竞争能力方面发挥了积极的作用，但就其现状而言，仍存在诸多误区。从理论上讲，绩效管理一般包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效应用等，它不同于通常所说的考核。但在实践中的绩效管理往往走了形，许多企业不能系统地看待绩效管理，难以将绩效溶于管理过程。所谓的绩效管理只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是在认为必要的时候，才组织一些填表和考核的工作，以致整个绩效体系单一而缺乏吸 引力。归结企业在绩效管理方面存在的问题，可体现在如下几方面： 一、传统管理的惯性仍在支配民营企业的管理方式
我国民营企业重视科学管理的历史并不长，人治成为其管理的特点之一，虽然也有各种企业规章，但有一个道理成为规章背后的潜台词：制度是人制定的，制度是死的，人是活的，在这种意识环境下建立严肃的制度文化并非易事，体现在绩效管理的规划和应用上就是：传统管理方式在绩效管理的各个环节上是彼此脱节的，很多企业都有看似比较完善的计划体系，但计划并没有很好地与部门绩效、员工绩效挂钩，与工资挂钩也不紧密，而对于员工的发展，有时可能与绩效并无直接关联，即便有关联，也不是经过绩效管理体系评价出的绩效而大多是对 员工能力的主观判断。管理过程缺乏监督与控制、绩效评估的主观与敷衍以及绩效应用严重偏离绩效本身使得企业绩效管理计划成为一纸空文。 二、机械地忠实地执行和套用绩效管理循环
很多企业为规范绩效管理，设计出种类繁多的表格：各种时间段的计划总结、各种考核标准、各种考核表格、员工沟通反馈签字、主管评语、职业发展计划、绩效改进计划等，有的甚至完全脱离本企业的管理实际需要，机械地呆板地套用绩效管理环节，这种“模仿”式的绩效管理不但难以提高企业绩效，反而成为考核人和被考核人的负担，双方多感到烦琐而无意义。 三、绩效指标体系过于复杂，追求绝对公平
从实践来看，由于绩效指标体系与工资挂钩紧密，员工逐步体会到了考核分数的威力，于是考核指标成为员工工作的一种导向，久而久之，对于考核的项目范围之外的工作，管理者很难调动员工的积极性，这是很多企业绩效考核所面临的现实困惑。基于这种逻辑，企业逐步加大考核指标体系的规模，有量化的、非量化的、扣分的、直接罚款的，有主考核指标体系还有分专业的考核规定，对日常管理中面临的每一项问题都制定出详细的考核办法。如果不顾及考核成本，这种考核体系应该是很健全的，但现实情况是：并没有人去忠实的执行这些规定，姑且不论是否有人去对所有这些问题进行监督，这些分专业的考核者都是各职能
部门的管理人员，碍于情面和平时工作的需要，他们并不会因为贯彻落实绩效管理体系而去“得罪与人”。
另外，我们耳熟能详的“德、能、勤、绩、廉”是大多企业常用的评价体系，用这样的标准理智地评价一个人是合理的，但在实际应用中，往往都是“一美遮百丑”。看似完美的指标体系，涉及指标越多，执行起来越麻烦，效果越差，这成为很多企业设计指标体系时必须面对的客观事实。
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2.3民营企业绩效管理问题特征
我国的民营企业是指除国有、集体企业和外资企业以外的由民间资本组成的企业，产生于改革开放初期。目前，有很多的民营企业已经发展壮大，成为国民经济的中坚力量。但是，仍有大量的民营企业是中小企业。本文研究的对象是中小型民营企业，这些企业受发展历史、自身规模实力的影响，在绩效管理中存着诸多的问题。与管理比较规范的大企业相比，主要有三个方面的特点。 一、绩效管理体系与企业的发展战略脱节
绩效管理是实现企业战略的重要工具，是企业战略的一个重要支撑部分，因此企业的绩效管理应该符合企业的战略。但是很多民营企业的绩效管理与企业战略严重脱节，自成体系。根据由上海佐佳企业管理咨询公司主办，中国经济出版社、《人力资源》杂志等协办的2007年中国企业战略绩效管理调查报告，能够真正实现企业战略与绩效管理在实际操作上对接的企业仅有约29.6％。可见，当前大部分的民营企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业战略的联系。企业战略目标没有被层层分解到各个部门及每个员工，员工及部门的行为与企业的战略目标要求不相一致，导致民营企业中经常出现部门和个人绩效较好，而企业绩效不理想的状况，从而不能确保民营企业战略目标的实现。
二、经营者缺乏正确的绩效管理理念
民营企业多是近年来发展起来的，民营企业的老板一般就是企业的经营者。这些经营者由于有着敏锐的商业嗅觉和果断的性格，抓住了改革开放的机会，但是他们作为企业的开创者往往文化知识欠缺，管理企业还是用经验管理的方法。由于民营企业经营者管理理念和知识视野的限制，很多人认为绩效管理是耗时费力，甚至有人认为绩效管理是无法产生经济效益的，是一种无效劳动，搞不好还会影响组织氛围，所以有些企业干脆就不搞绩效管理。需要强调的是，民营企业要想从经验管理发展到科学管理，必须实施绩效管理。因为人力资源管理和开发是企业赢得长期竞争优势的重要来源，而绩效管理是保证企业战略的实施、评价、反馈的最有效的工具。如果经营者缺乏绩效管理的观念，绩效管理就很难在一个企业产生良好的效果。
三、企业的愿望、战略目标不具有可行性
企业的愿望和战略是企业前进的方向盘和发动机。如果企业没有凝聚员工的愿望，战略不够明晰并且不具有相对的稳定性，那么企业的绩效管理体系也就无法建立。目前，我国许多民营企业都把经营的着眼点放在企业的短期目标上，没有完善的、稳定的发展战略，缺少长期计划目标，即便是短期目标也带有很大的随意性。从绩效管理的持续性上看，绩效计划很难建立，绩效指标和绩效标准也