这种看法是指管理者也看到考核者寻找好考核比率和反馈以及职业发展，通过寻求员工促进和支付手段相结合的证据.这意味着考核比率成为政治上的判断并设法避免人际冲突。在绩效的“测试”和“政治”的比喻是不准确的考核，缺乏判断雇员绩效客观性，精度偏差。这问题是组织如何能解决这种缺乏客观性？
四 考核缺乏客观性的解决办法
格林特（1993）认为，在对客观的解决方案的一部分，是麦格雷戈的（1957年）由再培训的经典批判和清除“向下”的管理人员评分封顶和更换多个考核者考核以消除偏见和由绩效评估的客观性基础上。向上有效性的考核意味着主观性的考核比率，这种方法还消除建议考核评分，以消除对妇女的考核(Fletcher, 1999) 多元化报表解决方案（内部同事，客户和收件人服务）将减少评分的主观性和考核比率的不公平。这争论的进一步发展所需要评估的项目团队和越来越多的增加团队合作水平，包括同事评估。在该解决方案的理论上，平均增加经理和加强与个别考核和联系以增加与客户服务所面临的考核。
但是，负反馈仍然是伤害性很大的。通过整理反馈意见，而不是考核绩效表现的经理大量工作。然而，我们总结反馈和解释考核。这与考核的准确性仍然存在客观问题，沃克和史密瑟（1999）用360考评法五年研究了252位经理五年期间，这主观考核问题仍然在评估主体的问题超出缺乏培训等领域。
在考核的贡献是密切相关员工的态度和强烈与工作满意度(Fletcher
andWilliams, 1996)。该证据正面考核仍然在振兴工作中的社会关系方面（汤利，1993年）和大型公共服务的广泛采用，英国等作为国家卫生服务体系（NHS）是各级管理人员的宝贵贡献讨论有关其员工过去的表现，讨论个人发展
计划和培训，并积极议题，进一步关注发展是开放性与员工的报酬，我们现在讨论的考核。
4.2 将考核与激励管理相联系
20世纪80年代，由于战略人力资源管理的发展，考核和绩效管理已与雇员奖励密不可分。关于考核的早期文献中就将考核与员工控制 (Randell, 1994;Grint,
1993;Townley, 1993, 1999)相联系，并讨论了有关考核奖励绩效的使用问题.然而有一部分文献已经取代了章节标题雇员“考核”与“绩效管理”(Bach, 2005; Storey, 2007)，焦点转移到绩效和绩效激励与员工考核的限制上来。绩效与绩效工资的联系已发展为对三个关键问题的讨论：
第一问题讨论绩效工资是否已经与考核发展在使用中同步进行？ 第二个问题是什么类型的绩效，我们应该奖励？ 最后的问题是谁来判断工作标准？
关于绩效工资方案不断增长的影响是第一个讨论的问题，它是在增加个人的努力和物质回报之间的联系以提高绩效水平。这种个人努力和物质回报联动以提高绩效水平，证明了在公共和私营部门的发展趋势(Bevan and Thompson, 1992;Armstrong and Baron, 1998)。这样促使增加公共部门的绩效努力和目标设置可能甚至在实现旨在实现长期目标的某些组织设置中会不一致 (Kessler and Purcell, 1992;Marsden, 2007），通过经理的基于绩效评估的工资的优点的发展是由英国的马斯登（2007）报告中提出：考绩用作绩效工资的基础是在覆盖了非管理层员工的公共部门中的使用比率为65%，私营部门的使用比率为69%（109页）。绩效工资的使用也在增加，在1998年组织使用绩效工资的比率为20％，而在相同的组织2004年这一比率达到32% (Kersley et al., 2006:191)。令人满意的比率或以上的绩效超过令人满意的成果平均数的将作为证据，以奖励英国公务员中个人业绩评级(Marsden, 2007)。
第二个问题是什么样的绩效形式应该获得奖励。对于过去绩效比率的使用是为实现与实现更高的奖赏支付的证据在公共服务中式鉴定评级绩效的主要因素。关于设置业绩目标已被证明凯斯勒（2000:280）的报告“不一致的内部组织和目标模糊的组织中的某些专业问题或技术水平较低的地方”。这里有从组织对绩效工资的影响和提高表现的效率的不确定的证据。从大量的个人绩效薪酬计划报告的
证据中，机构暂停或审查他们对个别表现却没有获得任何报酬的影响，甚至伤害工作人员（Kessler, 2000:281)。
建立绩效目标更深入的研究,紧随其后的是取决于他们的评估,是如何导致失去动力,同时保持生产率和实现管理者使用性能提高的绩效标准(Marsden and Richardson, 1994)。 正如兰德尔（1994）早前曾强调，潜在的客观性和自我批评在考核区域中，成为评核者拒绝承认评估师的弱点如果从而导致了他们的绩效工资的减少。
客观性和自我反思的发展成为一个弱点，那就是考核失败作为一个发展问题，如果它减少了降低评估的机会，这将减少他们的绩效奖励。审视公务员的绩效工资(Makinson, 2000) 来自于英国
4大公务员服务机构和公务员国
家卫生服务的结论，绩效工资和存在形式绩效管理没能激励许多工作人员
得出的结论是，雇员发现个人绩效工资分裂并且导致降低管理合作的意愿，管理偏好的引用，对于绩效分数降低比率以减少员工的绩效工资的问题的修复 (Marsden and French, 1998)。
这有明确含义关于一线管理人员和考核之间的关系，被动的结果并减少承诺提供明确的证据将个人绩效考核与在公共部门的奖励联系起来。雇员注重这样的问题，以获取关键绩效以集中与关键因素有关的而不是所有的个人性格相联系的具体目标为重点相关的关键绩效指标。 Lewis（1998）的一个银行业绩效工资的研究强调，实施目标是一个在
20个绩效目标范围内遥不可及的狭
隘的短期业绩目标。这种狭隘的对重点对象关注而忽略其他绩效方面将导致工作无法实现。
最后一个问题是这种判断管理标准已经突出基于性别的不公平和偏见的问题(Beyer, 1990; Chen and DiTomasio, 1996; Fletcher, 1999)。建议的解决歧视的
方案为加强人际技巧训练来增加运用360度考核的公平性并作为考核评估的方法从同事的反馈，因为这可以减少在“政治隐喻”使用
(Randell, 1994;Fletcher, 1999)。
连接绩效与工作改进的措施需要更广泛的方法，加强工作设计和发展动力以及提高员工工作满意度和努力和绩效之间的联系的设计，是重要的私营部门和反
馈和在公共部门的宣传(Fletcher and Williams, 1996:176)。凡在工资上升由实现的关键考核目标决定的，员工缺乏自我批判和开放在任何绩效考核的发展需要中。
五 结论
绩效考核提升了对于员工反馈的主要潜力，可以进行激励以增加成就动机，并明确目标和机会，实现长期个人业绩和职业发展。但仍有兰德尔描述的围绕着理论和实践的冲突和混乱
需要讨论和解决的关键问题在于你与您的顶头上司是否有良好的关系。Barlow(1989)如果你说你跟的两位经理关系不好，你可能只是把这事给忘了（第515页）。关于绩效考核实践的证据，他们还阐述了管理体制和发展的系统考核在战略决策控制上的应用 (Barlow, 1989)。在现实中，如果他们没有评估发展和提高组织绩效(Kessler, 2000)，公司将会创建，审查，变更，甚至取消考核。尽管所有的批评和批评者的证据都没有显示一个过程，可以提供反馈，发展动力，确定培训和潜在的理由和证据，可以潜在的职业发展并断定奖励（Hartle, 1997)。