1.外購
成本 2.25x160,000=360,000
利潤 160,000x2.5-360,000=40,000
2.自製
A產品 B產品 每單位物料成本 每單位勞動成本 0.46 0.48 0.63 1.26 自製時為生產160,000個A產品,必須減產B產品160,000/2=80,000個(此為機會成本)
自製成本 (0.46+0.63)x160,000+(0.48+1.26)x80,000=35,200
利潤 160,000x2.5 – 80,000x4.25 – 35,200= 24,800
3.外購
外購利潤(40,000)>自製利潤(24,800),因此如果自製與外購所得品質一致,則應外購。
案例：接單與否？
XYZ公司生產並以每單位六元的價格直接販賣給客戶，銷售額以每個月10％增加並預期會維持同樣趨勢。平均變動成本在目前情況下預期會維持不變，公司以目前的工廠及設備最大產能為200,000。
下表係一月份生產及成本記錄：
January 171,661 211,143 520,133 110,500 4.9037 64,000 12,116 24,680 100,796 ＄/unit Sales(units) Materials(＄) Direct Labor(＄) Indirect Factory Labor(＄) 變動成本 Office and administration salaries(＄) Light and heat(＄) Other fixed expense(＄) 固定成本 1.2300 3.0300 0.6437
案例:一國郵寄公司要求XYZ考慮下列之交易：到二月底時準備好10,000件單位的產品，每件單價五元。
(a)XYZ是否應接受此郵寄公司之訂單？
(b)你建議何種策略？
(c)討論各種不同的議題以支持你的論點。 解答：
(a)二月份產量171,661*1.1=188,827
加上郵寄公司訂單：
188,827+10,000=198,827 < 200,000
惟增加利潤：(5-4.9037)*10,000=963
二月份原利潤：(6-4.9037)*188,827-100,796=106,213
接了郵寄公司訂單後，增加的利潤不到原來的百分之一，且需考慮承擔風險，或產量已趨近最大產量，變動及固定成本是否仍採原來數據，故不接郵寄公司訂單。
(b)該公司業務如確實持續成長，則至三月份光公司原始銷售額便會超出公司最大產能，因此公司所應採行策略便是評估增加產能所需之成本以及業務持續成長的機率，如成長機率大且增加產能的成本(蓋新廠或添購新設備或委外製造等)足以負擔，則應儘早增加產能，如此方能應付業務之成長，也才能考慮接其他公司的訂單。
(c)以該公司的業務成長量，在二個月內即會超出該公司之最大產能，因此無論是否接郵購公司的訂單，均需設法增加該公司的產能，如此公司才有繼續發展的空間。
案例:自製或外購
甲公司生產分散式的牽引機, 同時也供應此產品的部分零件給其他的製造者,該公司大部分的零件都是自製的, 但像引擎， 水利系統， 輪胎卻是外購的，依據市場調查預測，須增的產量油源每個月的60台增加到70台，大多數的部門均有足夠的能力增加產量， 但是生產底架的部門為了增加十個底架，必須從製造前叉的部門調配人力及設備，前叉的生產部門現在每日可生產90個單位，因此每月可以以188的價格出售30個單位給其他的廠商， 為了這增加的產量需要70單位的前叉， 因此剩餘生產20單位的人力及設備可以去製造10個底架，但是這不足的10個底架也可以每個305元的價格向乙公司購買，以下的資料是甲公司生產底架及前叉的成本:
成本 直接材料 直接人工 折舊 燃料電力辦公費其他雜支 分擔(直接人力約20%) 合計 產能 底架 4650 6300 750 12600 2430 60 前叉 2070 4050 500 8100 14720 90 案例分析=>
(1)外購成本
$305x10=3050
$188x10=4930
自製成本-增值成本
(77.5+105+210)x10=3925
-(23+45+90)x20 =3160
+188x30 =5640
合計 $6405
因此 ，外購較有利
(2)限制條件
1.乙公司的供應是否能按期交貨 價格之調整是否合理或是Fenton公司能否永續經營等問題
2.甲公司產能的問題及製造成本的考量 勞動生產力 員工熟練度的考量
3.市場需求量是成長型或是已走下坡
4.市場競爭程度及同行間合作的關係
成本分析----個案1
公司成本預估報告