确定产品的价值系数质量功能展开和价值工程分析。
3.2 精益采购成本控制
汽车采购成本的主要包括：寻找、选择和供应商的成本，材料价格，交货、运输和仓储成本，采购材料的相关质量成本，其他成本。如图3-3所示：
采购成本 寻找、选择和供应商的成本 材料价格 交货、运输和仓储成本 采购材料的相关质量成本 其他成本
图 3-3采购成本构成图
因为比亚迪汽车生产采用的是垂直整合模式，与传统的汽车制造商将零部件分工外包给供应商不同，比亚迪的生产链大而全，70%的零部件由自己生产，所以有效的降低了寻找、选择供应商的成本和材料价格的成本，其主要采购成本来源于交货、运输和仓储成本。比亚迪可以采取一定的措施来控制采购成本。
3.2.1 建立规范的采购制度和有效的监控体系
采购工作涉及面广,为了防止相互扯皮影响工作效率、增加采购成本，必须建立健全的采购制度，因此比亚迪可以将采购成本管理形成制度化,能够有效的为降低采购成本做好制度保障, 同时用制度保证采购成本监控措施得到有效落实。建立全过程全方位的有效监控体系。
3.2.2 采用经济批量订货
为了降低运输和仓储成本，比亚迪汽车生产可以采用经济批量订货模型来控制采购成本。运用经济批量模型正确选择合适的订购时机、采购数量及运输方式等,来降低采购成
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本。从货物总成本的角度可以看出, 获取材料的总成本不但有材料价格, 还包含运输成本和储存成本。通常在没有折扣的情况下的最优订货问题,采用EOQ的方法求解订货点和最优订货批量。
比亚迪汽车生产采用经济订货批量模型的目的是实现一定时期内汽车零部件的库存相关总成本最低，其基本模型考虑两种库存相关成本，表达式为：
库存相关成本=订货成本+持有成本
即TC?(D?Q)?(Q?2)
式中：TC：年库存相关总成本(元/年）
D：该库存零部件的年需求量(件/年） Q：每次重复订货量(件/次） S：每次订货成本(元/次）
H：该零部件每件年库存持有成本(元/件·年）
D/Q为每年重复订货的次数，Q/2是该零部件库存量的平均值，TC是Q的函数，即该库存零部件每次重复订货量均为EOQ，可使库存相关总成本达到最低，情况如图3-4所示：
库存相关成本 定货成本 总成本 持有成本 EOQ 重复定货量
图 3-4 比亚迪库存相关成本与经济定货批量
通过经济批量的订货方法，有效的控制了比亚迪的库存成本和运输成本，降低了企业的采购成本，所以将精益采购运用到成本控制中，能够有效的减少过程浪费和节约总成本。
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3.3 精益生产成本控制
3.3.1 改进生产方式
比亚迪根据我国国情，制定出了自己的管理制定和生产方式，而不是拘泥于日本的精益生产方式。在生产上比亚迪才有大量的夹具和人工来节约设备的巨大投资，用我国劳动力的廉价来取代自动化设备的高额费用。在管理制度上才用全员参与的全面质量管理，及时发现生产中的浪费，公司的每个成员都有责任来改进生产中的缺陷，消除浪费，降低成本。其次，采用价值工程降低成本。运用产品功能与价值分析方法, 把技术分析和经济分析结合起来考虑, 才能在确保产品必要功能的前提下求得最低制造成本。
3.3.2 全面质量管理
进行精益生产以降低成本，依赖消除生产过程的一切浪费来降低生产成本是精益生产的本质。作为一项革命性的生产变革, 它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化, 而且要求员工的意识自觉化、员工的素质现代化。因此, 没有全体员工的现代化与自觉化, 精益生产是不可能实现的, 这是精益生产方式很重要的特征。这样, 精益生产的实现对员工的素质就有以下要求: 思想观念新, 要求员工树立适应精益生产方式的市场观念、精益思想、团队精神和自主意识; 业务技术精, 要求员工一专多能, 不仅能一人多工位操作, 而且有能力参与管理和技术工作;团队协作好, 要求员工发挥团队精神, 依靠集体智慧去解决生产中的难题; 自主意识强, 要求员工把精益思想付诸于行动, 消除一切无效劳动和浪费, 不断改进和不断完善。
3.3.3 作业成本管理
采用作业成本管理以降低成本，作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法, 它将管理重心放在作业上, 并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20 世纪80 年代后期使美国企业获得再生的管理方法。比亚迪在作业成本管理模式下, 通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源的消耗过程的成本动因分析, 判别作业和产品对资源的耗费效率, 识别有效作业和无效作业, 增值作业和不增值作业, 使成本控制从产品级精细到作业级, 在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
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3.4 精益物流成本控制
比亚迪运汽车生产运用精益物流消除生产和供应过程中的非增值的浪费，以减少备货时间，提高客户满意度。在精益物流的机制中, 比亚迪通过对原材料、半成品和产成品在整个供应链运作中的流动状态进行规划和控制, 按照整个价值流确定无中断、无等待、无回流的供应、生产和配送产品中所有必须的步骤和活动, 达到总成本最小化, 并及时创造仅由顾客拉动的价值。要实施精益物流，就必须分析现有的流程,发现浪费,消除浪费,创造价值。
价值流现状图 价值流未来图 工作计划
图3-5 价值流程图的使用过程
比亚迪将价值流程图运用到汽车生产当中，通过分析流程，识别浪费，创展价值。如图3-5可知价值流程图可以分为三个部分：价值流现状图、价值流未来图、工作计划。比亚迪运用价值流现状图是把每个过程的参数（机器、人员、班次、生产节拍、开工率等）详细记录下来, 其目的在于对生产现行过程的物流、信息流真实再现, 为后期分析提供依据。通过价值流未来图在现状图的基础上进行顾客价值辨别和浪费辨别（分析活动为什么存在、谁来执行、用什么设备、在哪里进行、何时进行、怎样实施） ,设定要达到的目标状态。通过工作计划开展改进活动,把当前状态转变为未来的目标状态。
价值流现状图和未来图是一个循环过程，通过当前状态时可以发现现行状态下的浪费情况，同时通过绘制未来图可以发现现状图中缺少的重要信息，从而对现状图改进并不断完善。经过多次循环，现状图更加完善，未来图更加清晰，有利于制定科学的工作计划，进而消除浪费，创造价值。
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3.5 精益服务成本控制
比亚迪汽车生产把精益思想运用到汽车销售服务当中，从而在满足顾客满意度的同时，降低了公司的成本，进一步增加了公司的竞争力。比亚迪汽车生产的服务体系如图3-6所示：
降低成本、提高顾客满意度 价值流分析系统 设计服务流程 顾客拉动价值流 持续改进 全面质量管理
图3-6 比亚迪精益服务结构体系
在服务结构体系中，比亚迪汽车生产把降低成本、提高顾客满意度为自己的目标体系。通过精益服务流程来实现这一目标。把自己的服务流程分为四个阶段：价值流分析、设计服务流程、顾客拉动价值流和持续改进。价值流分析阶段由三部分组成：购买前、消费期和购买后。顾客在购买汽车之前，为顾客提供足够的使用信息和售后服务业务信息。在消费期，为顾客提供满意的售后服务。购买后，对顾客才用问卷调查和电话回访等方式改进服务。在服务设计阶段，采用高效率的服务流程缩短顾客的等候服务时间，通过精简各服务步骤，尽快给顾客以决策答复，在服务的标准化、熟练度、顾客化方面给顾客留下了正面的印象，最终提高了服务价值。在顾客拉动价值流阶段，比亚迪通过更好地协调服务供给与需求来提高服务能力实用率，通过使用主动和被动的方法来调节需求，降低服务需求周期性的变化。持续改进阶段，比亚迪的精益服务体系、业务流程设计和修正、实施的指导思想等都是从满足顾客需求为核心的,该体系从企业整体赢利性出发,通过快速响应和
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