双因素理论有时又被称作激励-保健理论。由心理学家弗雷得里克·赫兹伯格在调查这样一个问题-人们想从工作中得到什么？提出的。赫兹伯格认为： ·内部因素，如成长、晋升、责任、工作成绩得到认可和成就感等看起来与工作满意感有关。 ·当他们不满意时，他们倾向于抱怨外部因素，如管理、工资、公司政策和工作条件等。 ·满意的对立面不是不满。
·消除工作中的不满因素并不必然带来工作满意。
·看图6-3
带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。 要想激励人们，就必须强调与工作相关的内部因素如薪酬等。
ERG理论。克莱顿·爱尔得弗(Clayton Alderfer)重组了马斯洛的需要层次使之和实证研究更加一致。竟他修改的需要层次称为ERG理论。爱尔得弗认为有3种核心 需要：生存、相互关系和成长。
·生存
涉及到满足我们基本的物质生存需要，包括马斯洛称为生理需要和安全需要的这两项。 ·相互关系
即维持重要的人际关系的需要。要满足社会的和地位的需要就要和其他人交往，这类需要和马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分相对应。
·成长需要
个人发展的内部需要。包括马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。 爱尔得弗的ERG理论与马斯洛的不同： 多种需要可以同时存在。
如果高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。 ERG理论不认为需要层次存在一个严格的阶梯式序列。
甚至在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下，一个人也可以为成长而工作，或者3种需要同时起作用。
ERG理论还包括挫折-倒退维度。
马斯洛认为，一个人会滞留在某一特定的需要层次直到这一需要得到满足。
ERG理论却认为当一个人较高层次的需要不能得到满足时，较低层次的需要强度会增加。ERG理论与我们关于个人差异的常识更一致。
4.描述麦克莱兰德提出的3种需要。它们与工人的行为是什么关系？
答案----麦克莱兰德及其合作者发展了3种需要的理论。该理论主要关注3种需要：成就、权力和合群。
·成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。 ·权力需要：使别人的行为与其他条件下有所不同的需要。
·合群需要：建立友好和亲密的人际关系的欲望。 一些人具有获得成功的强烈动机。他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身。这种内驱力就是成就需要。麦克莱兰德发现高成就需要者与其他人的区别之处在于他们想把事情做得更好。权力需要是影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响他人喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效选相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。
麦克莱兰德提出的第3种需要是合群需要。研究者对这种需要的关注最少。具有高合群需要
的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度理解的关系。
5.解释认知评价理论。它在管理实践中有何作用？
答案----大量的研究结论支持认知评价理论。它认为当组织把外部报酬作为对良好绩效的奖励时，来自个人从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减少。如果认知评价理论是有效的，应该对管理实践有重大意义。
·如果工资或其他外部报酬要成为有效的激励因素，它们必须根据个人的绩效而随机应变。 ·认知评价理论认为这只能降低一个人对从事这项工作所产生的内部满意度。 如果认知评价理论是正确的，起意义在于为了避免内部动机降低，应该使个人的工资不随绩效的变化而变化。
6.自我效能感在目标设置中的作用是什么？
答案----如果能力和目标的可接受性这样的因素保持不变，我们可以说，目标越困难，绩效水平越高。当人们获得了在朝向目标的过程中作得如何的反馈时人们会做得更好。自我反馈是比外部反馈更强有力的激励因素。
自我效能感是指一个人对他能胜任一项工作的信心。你的自我效能感越高，你对自己在一项任务中获得成功的能力就越有信心。
7.对比分配公平和程序公平。它们对于不同国家的不同的薪酬体系设置有何启示？
答案----从历史上看，公平理论着眼于分配公平，即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是公平也应考虑程序公平，即用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意向。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能一积极的态度看待上司和组织。
8.识别期望理论中的变量。
答案----期望理论是广泛被人们接受的对激励的一种解释。它认为，一种行为倾向的强度取决个人对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。也就是说，员工会受到激励进而付出更大的努力，当他（她）相信： ·努力会带来 良好的绩效评价 ·良好的绩效评价会带来组织奖励 ·组织奖励会满足员工的个人目标
这个理论着眼于3个关系（见图6-7）
·努力-绩效关系。个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。
·绩效-奖励关系。个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。
·奖励-个人目标关系。组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。
9.解释下面的公式：绩效==f（能力X激励X机会），并给出一个例子。
答案----支持源的存在或缺乏会促进或阻碍工作的成功。考虑员工绩效的一个常用但过分简单的方法是把它看成是能力和激励相互作用的结果，即绩效==f（能力X激励）。如果有一个因素不合适，绩效就会受到消极影响。我们需要在等式中加入表现机会，即绩效==f（能力X激励X机会）。见图6-8。当你试图评价一名员工为什么没有取得你认为他能取得的绩效时，不要忘了看一看工作环境是否具有支持性。
10.激励概念中的哪些共同点适用于跨文化的情境？
答案----如图6-9所示，该模型把我们了解的一些关于激励的知识整和起来了。并且存在有跨文化的一致性。
·渴望有趣的工作看来对所有的工人都是重要的。
·在包括几个国家的研究表明：成长、成就和责任列前三位，并且具有相同的排序。
第六章 激励理论及其应用
1．把目标设置理论和目标管理程序联系起来，它们的区别和相似点是什么？ 答案：目标设置理论表明：困难的目标比容易的目标更能带来高的个体绩效；具体的目标比没有目标或笼统的目标\尽你最大的能力\能带来更高的绩效；绩效反馈会带来更高的绩效。
目标管理直接提倡具体的目标和绩效反馈。目标管理暗含着而不是明确指出，目标必须被认为是可行的。和目标设置理论一致，当目标足够困难，要求员工作出一定的努力才能实现时，目标管理将是最有效的。
二者唯一的不同之处可能是关于参与问题：目标管理极力主张参与，而目标设置理论表示给下属指定目标效果一样好。
2． 组织行为学模式怎样影响员工的激励水平？
答案：组织行为学模式的步骤遵循一个解决问题的5步程序：1）识别与绩效有关的行为事件；2）测量：行为发生的最低频率；3）识别行为的权变因素；4）开发和实施干预策略；5）评估绩效改善程序。
一个员工在他的工作中所做的每一件事情在绩效产出方面并不是同等重要的。因此组织行为学模式的第一步就是识别对员工绩效有重大影响的关键行为。第二步就是要求管理者建立一些基础的绩效数据。这可通过确定已识别出的行为在现实条件下发生的次数而获得。第三步是通过功能分析，识别行为的权变或绩效结果。这会告诉管理者行为发生的原因和行为结果。一但功能分析完成，管理者就要准备开发和实施一种干预策略，以强化必要的绩效行为和削弱不必要的行为。最后一步是评估绩效提高程度。
3． 解释员工和管理人员在质量圈中的作用。
答案：质量圈是由8～10个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面讨论质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。
4．从员工角度和管理人员的角度看，浮动工资方案的长处分别是什么？
答案：浮动工资与绩效挂钩，会波动，对管理人员很有吸引力。它把一个组织的固定劳动成本的一部分转变为可变成本，这样，在效益降低的情况下，可以减少费用。另外，对员工而言，浮动工资使得收入只依赖于贡献的多少，而不在乎头衔的大小。绩效低的人发现他们的工资保持不变，而高绩效者的工资随贡献相应增长。 5．比较岗位工资和技能工资。
答案：技能工资是岗位工资的替代物。技能工资不是根据一个人的职称来确定，而是根据员工掌握了多少种技能和能作多少工作来确定。
5．用什么方法可以激励专业员工？
答案：专业人员对自己的专业领域有强烈持久的承诺。他们的忠诚感更多的是针对他们的专业而不是雇主。那么，用什么来激励专业人员呢？金钱和提升不是最佳选择。因为他们一般有较高的报酬并且喜欢自己的工作，相反，工作的挑战性排在前列。他们喜欢处理问题并找到解决方法。他们工作本身就是工作的奖励。专业人员也看重支持，他们想让其他人认为他们正在从事的工作是重要的。激励他们，要给他们提供不断发展的，有挑战性的工作；给他们一定的自主权去实现他们的兴趣；允许他们以自己认为有效的方式工作；提供受教育的机会--培训，专题讨论会，参加会议--奖励他们，这可使他们了解其专业领域的发展。 6．用什么方法可以激励临时工？
答案：绝大多数临时工都是非自愿的，其激励方法是：让他们获得长期工作的机会。此外是给他们培训的机会。如果员工认为他们正从事的工作有助于他们掌握实用技能，激励水平就会提高。当临时工从事同样工作但长期工的收入高，福利好时，应该把他们分开，或实行浮动工资和技能工资。
7．你作为一名管理者如何做才能增加提高员工努力水平的可能性？
答案：管理者应该检查制度的公平性。报酬应被员工认为是和他在工作中的投入相当的。简单来说，这意味着经验、技术、能力、努力程度和其他明显的投入应能解释绩效差异，进而解释工资、工作分配和其他报酬。
讨论题
1．说出组织确定员工报酬的5个不同标准。根据你的知识和经验，你是否认为绩效是实践中常用的标准？
参考：五个标准是：资历、职位、功劳、技能和绩效。关键问题是--不管管理者实行的是什么，员工是否认识到了绩效和薪酬挂钩。
2．\绩效不能衡量，所以任何试图把工资和绩效联系起来的努力都是异想天开的。绩效差异常常由体制造成，这意味着，组织以奖励环境而告终。这相当于由于天气好而奖励气象预报员。\你是否同意？为什么？
参考：取决于衡量的工作不一样，绩效评价是很困难的。关键是要控制员工不能控制的因素，并且奖励员工能控制的部分。同样，在激励体制中建立基本工资有助于解决员工不能控制的问题。
3．如果存在，你认为实施灵活福利的缺陷是什么？（从组织和员工两个角度来考虑）
参考：从员工的角度来讲，个人收益的成本增加了，也就意味着能获得的总体收益减少了。对于组织而言，实行这一制度使得管理更加麻烦，并且管理它更费钱。 4．文中认为应认清员工个人差异，同时也提出应注意各类群体的成员。这是否矛盾？
参考：这两者没有本质的差异，因为这种方法都强调了要把员工当作不同的个体来看待。对差异的敏感并不是对团队的敏感，而是对团队中的个人的敏感。
第七章 群体行为的基础
1. 对比命令型、人物型、兴趣型、友谊型群体的异同。
答-群体（group）被定义为：为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。群体有正式群体和非正式群体之分。群体还可以被分为命令型、任务型、利益型、友谊型群体。
命令型群体由组织结构规定。它又直接向某个主管人员报告工作的下属组成。比如，一个邮局的审计主任和他下属的5位工作人员组成了一个命令行的群体。
? 任务型群体也是由组织结构决定。它是指为完成一项工作任务而在一起工
作的人。但任务型群体的界限并不仅仅局限于直接的上下级关系，还可能跨越直接的命令关系。例如，如果一个在校大学生违反了校规，那么就需要教务主任、学生处处长、保卫处处长、学生辅导员之间进行协调和沟通。这些人员就组成了一个任务型群体。所有的命令型群体都是任务型群体，但是任务型群体不一定是命令型群体。
? 利益型群体是大家为了某个共同关心的特定目标而走到一起来的。比如，
公司中有些员工为了修改休假日程，或为了帮助一个被解雇的伙伴，或为了增加福利，而结合在一起，组成一个群体，以实现他们的共同利益。 ? 友谊型群体往往是基于成员共同特点而形成的。这种群体往往是在工作之
外形成的，他们所赖以形成的共同特点可能是年龄相近、支持某个橄榄球队、同一所大学毕业、政治观点相同等。
?
2. 哪些因素可能激发你加入一个群体？
答-非正式群体能够满足成员的社会需要。没有什么单一的原因能促使个人加入一个群体。表8-1总结了个人加入一个群体的最常见的原因。
3. 定义社会测量法，并解释它对于管理人员的作用。 答-社会测量法着眼于发现组织成员喜欢谁或者不喜欢谁，愿意和谁工作在一起，或不愿和谁在一起。获得这些信息要通过面谈或问卷。这样就形成了一种技术叫做社会测量法。一个简化的社会关系图就如图8-4所示。
它对于管理者的价值而言就是能够帮助他们预测沟通的模式以及员工流动的模式。
如果成员之间人际关系很亲密，冲突水平也就比较低。它们之间的冲突就会比较少。女性员工和少数民族员工容易形成结合体和小集团，与白人男同事相比，她们成为联络人或桥梁的可能性较小。
4. 工作群体与其所属的组织有何关系？
答：-一个组织的整体战略，通常是有组织的高层管理人员制定的，它规定着组织的目标以及组织实现这些目标的手段。在任何时候，一个组织所追求的战略都会影响到组织中工作群体的权利，反过来，这又将决定组织的高层管理人员希望分配给工作群体用以完成任务的资源。每个组织都有权力机构，规定谁向谁汇报工作，谁有决定权，把哪些决策权力授予个人或群体。组织通常会制定规则、程