3. 职位权力--领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪）的影响程度 · 三个维度的变量
1. 领导员工关系好还是不好 2. 任务结构高还是低 3. 职位权力强还是弱 · 领导者与情境的匹配
2. 举一个实例具体运用路径-目标理论
答-学生可能会想到一些教育或教练的情景，在其中一个学生会帮助另外一个学生制定和达到确定的和量化的目标。他们需要确认4种领导行为中哪一个最有效。 · 指导型领导让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排。 · 支持型领导会使员工的表现十分出色，并表现出高的满意度。
· 参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分的考虑下属的建议。
· 成就取向型领导的设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。
第十一章 冲突、谈判、群体间行为
一、填空题：
1．完整的信息沟通过程中，所有的（事物）都处于连续不断地（运动）过程之中。
2．在重要细节需要传送的情况下，（书面）沟通相对地更加适用。
3．口头沟通的首要优点在于（即刻反馈）。
4．研究发现，最为有效的管理者通常是那些有（高度权力需要）、（适度成就需要）、（低度社交需要）的人。
5．报酬）和（工作环境）是赫茨伯格双因素理论中导致不满的因素。
二、简答题：
1.冲突具有哪些积极方面？哪些消极方面？
答案----冲突可能会伤害彼此间的感情，延误工作进程以及导致小派系的发展。然而，冲突也能够激发人们的思想，提出更多更好的意见，表明任何问题或人与人之间的冲突，以至这些最终都能够得到解决。
2.功能正常的冲突与功能失调的冲突之间有何差异？冲突的功能是由哪些因素决定的？ 答案----功能-一些冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效。但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是具有破坏性的，功能失调的冲突。冲突是否具有破坏性是由冲突的类型而定的。冲突的作用与它的内容和工作目标有关。
·较低或中等水平上的冲突是可能提高群体的绩效的。因为它激发了人们对意见的讨论，进而，帮助组织做的更好。
关系冲突集中在人与人之间的关系上。 ·这些冲突几乎总是破坏性的。
·冲突内人与人之间关系的摩擦和敌视会增加人与人之间相互冲撞，减少彼此间的理解，因
而阻碍了组织任务的完成。冲突的进程与如何开展工作有关。 ·低水平的冲突是具有建设性的，它能够提高群体的绩效。 ·制造冲突的过程必须使它保持在较低的水平。 ·激烈的争论容易引发不确定性。
3.在哪些条件下冲突会对群体有益？
答案----条件依据不同的冲突类型也有所不同。较低或中等水平上的冲突能够激发人们对意见和想法的讨论，进而，帮助组织做得更好。关系冲突几乎总是破坏性的，因为它降低了彼此间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。保持在较低水平的冲将会是功能正常的冲突。
4.冲突的过程模型中有哪些要素？根据你的亲身经历，举例说明某一个冲突是怎样经历其5个阶段的。
答案----冲突的过程如图13-1所示。
阶段I ：潜在的对立或不一致---冲突的第一步存在可能产生冲突的条件。可以把这些条件概括为3类：沟通、结构和个人因素。
阶段II ：认知和个性化---当一方或多方认识到冲突或感觉到冲突时，前面所说的条件才会导致冲突。因为，认识到的冲突并不意味着它就个性化了。阶段II之所以重要是因为此时冲突变得明朗化了。
阶段III ：行为意向---行为意向指的是从事某种特定行为的决策。图13-2表明了处理冲突的主要行为意向。图中根据两个维度-合作程度和肯定程度，确定出了5种处理冲突的行为意向：竞争（自我肯定但不合作），协作（自我肯定且合作），回避（自我肯定且不合作），迁就（不自我肯定但合作），折中（合作性与自我肯定性均处于中等程度）。
阶段IV：行为--行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度。这些冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。图13-3形象化地表述了冲突行为。表13-4列出了主要的冲突解决技术和激发技术，它能使管理者控制冲突水平。
阶段V: 结果--这些结果可能是功能正常的，即冲突提高了群体的工作绩效；也可能是功能失调的，即冲突降低了群体的工作绩效。如果冲突能提高决策的质量，激发革新与创造，那么这种冲突就是建设性的。破坏性结果-不加控制的对立带来了不满，导致共同关系的解除，并最终会使群体灭亡。比较明显的不良结果有沟通的迟滞、群体凝聚力的降低、群体成员之间的明争暗斗成为首位而群体目标降到次位。
5.管理者如何在他的部门中激发冲突？
答案----如果管理者接受冲突的相互作用观点，那么他们将支持功能正常的冲突。 众所周知，激发功能正常的冲突是一件很艰难的工作，尤其是在美国的大型企业 中。高层管理者中有很大一部分人是冲突的回避者。至少有70%的人会保持沉默， 即使他们知道自己的想法更好，也会给上司留犯错误的机会。 激发功能正常的冲突的例子：
·惠普公司对持不同意见的人进行奖励，即使他们的想法最后未被管理层采纳。 ·何曼米勒公司有一个员工可以评判和批评自己上司的正式系统。
·IBM公司也有这样一个鼓励提出不同意见的正式系统。员工们可以通过它向上司提出质疑，而不受到处罚。
·皇家荷兰壳牌集团、通用电器公司和安霍伊塞-布希公司都在决策过程中引进了吹毛求疵的提意见者。
6.在分配谈判中，哪些因素界定了和解区间？
答案----图13-6描绘了分配谈判的实质。每一方均有自己希望实现的目标点，也有自己的抵制点-表明最低可接受的水平，并且在每个人的目标点与抵制点之间的区域为愿望范围。如果A和B的愿望范围中有一定的重叠，就会存在一个解决范围使双方的愿望均能实现。
7.为什么综合谈判在组织中并未得到广泛应用？
答案----在组织内的行为中，当其他方面情况相同时，综合谈判比分配谈判更为可取。因为前者建构的是长期的关系并推进了将来的合作。它将谈判双方团结在一起，并使每个人在离开谈判桌时都感到自己获得了胜利。在组织中我们看不到太多的综合谈判，因为这种谈判要取得成功必须具备一些条件。 ·信息的公开和双方的坦诚 ·一方对另一方需求的敏感性 ·信任别人的能力
·双方维持灵活性的愿望
8.男性与女性在谈判的方法上有什么差异？
答案：男性与女性在谈判结果上没有什么不同。通过对有丰富经验的男性管理者和女性管理者的比较，我们发现女性是既不好也不坏的交涉者，既不合作也不对他人开放，既不是或多或少有点无礼的也不是不如男性具有威胁性的。然而，女性在对待谈判以及她们自己作为谈判者的态度上与男性不同。女性管理者对谈判显示出更加不自信，她们对自己的表现不满，尽管事实上是她们的表现与所取得的结果与男性差不多。如果在她们最拿手的谈判中失败了，女性可能会过度地自责。
9.美国人在与像中国人、日本人等来自集体主义文化背景的人们谈判时会碰到什么问题？ 答案:中国人可能总是拖延谈判时间，其原因是他们相信谈判永无止境。每当你认为已经到达最后的解决问题时，中方的谈判者可能会笑笑，然后重新开始整个谈判的进程。与日本人一样，中国人的谈判是为了发展相互关系和对共同工作作出承诺。所有的人都知道美国人的缺乏耐性和他们对被接受的渴望。机敏的谈判者总是把这些特点转化为自己的优势。北美的人总是试图通过事实和逻辑推理来说服他人。他们在谈判的早期作出一点让步以建立友好的双方关系，并且总是能以对方的让步来作为回报。北美的人把最后期限看得很重要。另一项关于语言和非语言的谈判方法研究由北美人和日本人来作示范。日本人?quot;不\的次数平均是北美人的5-9倍。在30分钟的会议上，日本人可能会出现多于5个的持续时间超过10秒钟的沉默阶段。同样情况下，北美人则平均为3.5 次。日本人和北美人打断对方谈话的频率基本相同。最后，日本人和北美人在谈判过程中除了握手以外与对方没有其他的身体接触。
10.为了提高你的谈判效果，你应该做些什么工作？
答案：如果你已经评估了自己的目标，思考过对方的目标与兴趣，并提出了一种谈判战略，你就可以真正开始谈判了。下面几项建议仅供参考。
·一积极主动的态度开始谈判。 研究表明让步倾向于得到回报并最终达成协议。 ·针对问题，不针对个人。 着眼于谈判问题本身，而不针对对手的个人特点。
·不要太在意最初的报价。把最初的报价仅仅看作是谈判是出发点。
·重视赢-赢解决方式。 零总和的观念则意味着失去了双方都要获益的谈判机会。因此，如果条件许可，最好寻求综合的解决办法。
·建立开放和信任的气氛。 有经验的谈判者是个好听众，他们更多询问问题，更直接地关注对方的提议，更少防卫性，并避免使用能够激怒对方的词汇。
第十二章 组织结构与组织设计
1、 为什么工作专门化不是提高生产率的不竭之源？
答：工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，而是先把工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过专门化来完成。但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等）超过了其经济性影响的优势，如图14-1所示。
2、 在其他条件都相同的情况下，控制跨度宽和控制跨度窄，哪一种更有效？为什么？ 答：一个主管可以有效地指导多少下属，受很多因素的影响。在成本控制方面，控制跨度宽的组织效率更高。但是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果控制跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。
控制跨度窄也有其好处，把控制跨度保持在5人~6人，管理者就可以对员工实行严格的控制。但控制跨度窄主要有3个缺点：第一，正如前面已指出的，管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加。第二，使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立。第三，控制跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。
近几年的趋势是加宽控制跨度。管理人员已认识到，自己的下属充分了解了工作之后，或者有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高。
3、 管理人员可以采取哪些方式进行部门化？ 答：部门化是把工作任务按类别进行分组。
一种最普通的方法就是根据活动的职能对工作活动进行分类。 工作任务也可以根据组织生产的产品进行部门化。
还有一种部门化的方法，即根据地域来进行部门划分。 最后一种方法是根据顾客的类别来进行部门化。 大型组织进行部门化时，可以综合利用上述各种方法。
4、 什么是矩阵结构？管理者什么时候可以采取这种结构？
答：矩阵结构用于广告公司、航空公司、研究开发实验室、建筑公司、医院、政府机关、大学、管理咨询公司、娱乐服务公司中。实质上，矩阵结构是对两种部门化形式（职能部门化和产品部门化）的融合。
矩阵结构试图把二者融合在一种组织结构中，扬二者之长，避二者之短。矩阵结构最明显的特点是突破了控制统一性的框框。矩阵结构组织中的员工有两个上司--职能部门经理和产品项目经理。因此，其命令链是双重的。
矩阵结构型组织的优势在于，在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种活动的协调。矩阵结构还有一个优点：便于专家的高效配置。矩阵结构通过为组织提供最
好的资源，并有效地配置人、财、物资源，实现规模经济。
随着组织的扩展，其信息处理能力也可能会趋向饱和。在官僚组织结构中，复杂性会导致正规化程度的提高。在矩阵组织中，各种专家可以通过经常接触，更好地进行交流，使组织比较灵活，并且使信息的传递比较迅速。另外，矩阵结构还有利于减少官僚主义现象，双重权威可以避免组织成员只顾保护本部门的利益而忽视组织整体目标的现象发生。
5、 什么是虚拟组织与无边界组织？
答：虚拟组织虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，它的决策化程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。虚拟组织创造了各种关系网络，如果别的公司在生产、配送、营销、服务方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己的有关业务出租给它们。虚拟组织与官僚组织截然不同，官僚组织垂直管理层次较多，控制是通过所有权来实现的。虚拟组织的主要优势在于其灵活性，这种结构的主要不足是，公司主管人员对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制。
无边界组织无边界组织所寻找的是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。由于它依靠信息技术，有人称之为T-形式（或者以技术基础）组织。取消组织垂直界限的方法有：
减少身份和头衔 引入跨等级团队 让员工参与决策
使用360度绩效评估
组织的水平界限是由职能部门的存在而形成的，因此消除这种界限的方法是，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。充分发挥无边界组织的职能，有助于打破组织与客户之间的外在界线及地理障碍。使无边界组织能够得以正常运行的技术原因之一是计算机网络化。
6、 哪种组织结构更适合于创新战略？哪种最适合于成本最小化战略？哪种最适合于模仿战略？
答：组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段，组织结构应该服从组织目标。创新战略注重的是战略的意义和独特创新--3M公司运用的就是这种战略。成本最小战略是对成本加以严格地控制、限制不必要的发明创新和营销费用、压低销售基本产品的价格--沃尔马运用的就是这种战略。模仿战略试图充分利用上述两种战略的优势，它追求的是风险最小化、利润最大化。在一种新产品或新市场的开发潜力被创新组织证明之后，它们才进行大胆投资。他们采纳革新者的成功思想并进行模仿。
表14-2描述了与每种组织战略相对应的最佳的组织结构选择。 创新战略需要有机结构的灵活性
成本最小化战略要求机械结构的效率和稳定性 模仿战略所使用的组织结构是这二者的融合
运用组织结构可以实现严密的控制并降低目前活动的成本 创设有机结构单位，便于组织进行创新活动
7、 概述规模与组织结构的关系。
答：大量证据支持这样的思想：组织规模对组织结构的影响很大。但是，规模与结构之间并非简单的线性关系而是呈递减的趋势。随着组织的扩大，规模的影响会渐渐减小。假如一个组织拥有2000名员工，其机械性已经较强，在增加500名员工，影响也不大。但对于仅有