图10-4表明每一种网络的有效性取决于你所关注的因变量是什么。没有一种网络在所有的情况下都是最好的。
4. 什么是非言语沟通？它对言语沟通起帮助作用还是阻碍作用？
答案----非言语沟通通过身体动作、说话的语调或重音、面部表情以及发送者和接收者之间的身体距离来传递信息。研究者认为每一个身体动作都有意义，没有一种动作是随意出现的。
身体语言传递的两个最重要信息是一个人喜欢另一个人和对她（他）的观点感兴趣的程度；以及可观察到的发出者与接受者之间的关系程度。某种身体姿态或动作本身并不具有明确固定的含义，但当它和语言结合起来时，就使得发送者的信息更为全面了。身体语言与文化二者不同。即使你一字不差地读完会议摘要，你还是很难像亲自参加会议或看过会议录像那样抓住会议的实质内容。对接受者来说，留意沟通中的非语言信息十分重要。在倾听信息发送者发出的言语意义的同时，还应注意非言语线索，尤其要注意二者之间的矛盾之处。如果我们通过言语表达一种信任的情感，而非言语中却传递了相互矛盾的信息。
5. 哪些特点表明一种沟通在传递信息方面的能力是丰富的？
答案----人们选择一种沟通通道而不选择其他类型的通道通常是有几种理由的。沟通媒介的丰富性模型有助与我们解释管理者对通道的选择。近期研究发现，各种通道在传递信息方面的能力是不同的。一些通道比较丰富，他们拥有下面几方面的能力：
·同一时间处理多种线索。 ·促进快速反馈。 ·直接亲身的接触。
另一些通道则比较贫乏，并在上述3个方面的得分也很低。
·图10-6表明，从通道丰富性角度上看，面对面交谈的得分最高。 ·对通道的选择还取决于信息是常规的还是非常规的。 ·常规信息通常是直来直去的，其模棱两可的程度最低。 ·非常规信息较为复杂，有潜在的误解可能性。
·采用丰富性程度低的通道可以对常规信息进行有效沟通。
·然而，对非常规信息来说，在沟通中只要选择丰富性高的通道能有效。 ·高层管理者比低层管理者对信息媒介更敏感。
·媒介的丰富性模型十分符合组织的发展趋势和实践活动。
6. 哪些条件激发了小道消息的出现？
答案----研究表明，如果情境对我们来说十分重要，但又模棱两可，并因而激起人们的焦虑情绪，此时小道消息会作为情境的反应而出现。显然，对于任何群体或组织的沟通网络来说，小道消息都是其中的重要组成部分，值得我们认真了解。 7. 情指出委婉恰当的沟通（political correctness）是怎样阻碍有效沟通的？ 答案----绝大多数人都知道如何委婉恰当地修饰词汇。我们必须对他人的情感非常敏感，一些词汇确实产生了刻板印象，并威胁和冒犯到他人。它使得我们可以使用的词汇越来越少，因而人们之间的交流也越来越难。
但问题在于，这些替代词可能不如原词那样传递了一种明确的意义。委婉恰当的语言对有效沟通构成了新的障碍。如果在使用词汇时要除去哪些不够委婉的词
汇，也就减少了我们以最清楚、最准确的方式表达信息的可能。如果从词汇库中删去某些词汇，则加大了准确沟通的难度。我们必须要注意自己使用的词汇是否会冒犯他人，但同时还要注意，不要把语言的清理工作推向极端，以至于阻碍了沟通的准确性。
8. 对比强背景文化和弱背景文化。
答案---- 不同文化在不同背景影响意义下的重要性上倾向于不同。（Cultures tend to differ in the imoortance to which context influences meaning.）（不同人所理解的词汇意义是不同的，对于来自不同民族文化的人们来说尤其是这样。）象中国、越南、芬兰和阿拉伯这些国家都有较强的文化背景。他们与别人交流时较强的依赖于非语言的细微的情景线索。他们不说可能比说出来更有意义。对一个人来说他的官职、社会地位和声誉是很重要的 来自欧洲和北美的人们则反映出较弱的文化背景。他们主要依靠词汇来传递意思身体语言或正式的主题是口头和书面语言的辅助。看图10-9。 在强文化背景下的沟通意味着双方相当的信任程度。而在强文化背景下的口头协议则意味着更强的责任和义务。你是谁-你的年龄、资格和在组织中的地位及较高评价都严重影响着你的信誉。在弱文化背景下，（强制）正式的协议更倾向于书面的，精确的词语和严格的法律。同样，弱文化背景下的评价也更直接。 9. 男性与女性在沟通风格方面的对比研究对管理者来说有什么意义？
答案----男性通过交谈来强调地位，女性则通过交谈来发生联系。组织中绝大多数的男性或女性用一种特殊的方式交谈，而只有个别的男性或女性更喜欢用一种或另一种方式。女性使用的语言是建立联系和亲密性的语言，男性使用的语言是建立地位和独立性的语言。对于大多数男性来说，交谈主要是保护独立性和维持自己在社会格局中等价地位的手段。而对于大多数女性来说，交谈则是寻求亲密关系的谈判，每个人在谈判中都付出承诺与支持相互理解是一种平等关系，但提供建议却是不平等关系-它使提供建议的人处于上位，因为他更有知识，更符合情理，也更有控制力。 ·男性模式
男性常常抱怨女性总在不断谈论自己的问题。当男性听到一个问题时，他们常常要维护自己的独立性，并通过提供解决办法来维持自己的控制能力。在交谈中男性常常比女性更直截了当。男性常常把女性的不直接视?quot;偷偷摸摸\或\鬼鬼祟祟\女性则不象男性那样直接表现出对地位和高人一等的关心。男性还常常曲解女性的不自夸，认为这是错误的，包括某一女性缺乏信心而实际上她是有能力的。最后，男性还常常批评女性无时无刻不在道歉。 ·女性模式
女性则责备男性从不认真倾听。很多女性却把提出问题作为一种加强亲密感的手段。女性提出问题是为了获得支持和联系，而不是为了获得男性的建议。女性相对男性而言缺少自夸。她们常常用\我很抱歉\来表达遗憾，以使交谈恢复平衡。表达对他人的理解和关心好过道歉。
10. 管理者怎样才能提高其在提供绩效反馈方面的能力？ 答案----以下4种建议能帮助管理者更有效的提供反馈： ·强调具体行为。反馈应具体化而不是一般化。
·使反馈不对人。反馈，尤其是消极反馈应是描述性的而不是判断或评价性的。
·把握反馈的时机。接受者的行为于获得对该行为的反馈间隔时间很短时，反馈最有意义。
·使消极反馈指向接受者可控制的行为。消极反馈应指向接受者可改进的行为。 第十章 领导行为
一、填空：
1、因为长期计划本身就包括了环境预测和有关的活动调整，因此可以用 （长期计划）代替组织变革。
2、领导者具有（领导）和改变（追随者）行动的能力，因此在拥有有效的领导者的组织中，组织适应环境的能力也（较强）。
3、即使是大型垄断性企业也会受到（环境）的影响。 4、对单个企业而言，一般环境是不由（企业）支配的。
二、简答题：
1. 追寻领导研究的发展线索。
答-领导研究始于19世纪30年代。众多分离领导特质的研究努力以失败告终。比如，一份研究综述概括了20篇研究报告，共列出了近80项领导特质。其中至少在4篇文章中共同的因素仅有5项。也就是说，人们并未找到一些特质因素总能对领导者与下属以及有效领导者与无效领导者进行区分。大半个世纪以来的大量研究使我们得出这样的结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。 19世纪40年代末至60年代中期，有关领导的研究着重于对领导者偏爱的行为风格的考察。研究者们开始把目光转向具体的领导者表现出的行为身上，希望了解有效领导者的行为是否有什么独到之处。行为理论专家认为，通过培训，我们可以拥有无数有效的领导者。
最全面且重复较多的行为理论来自于本世纪40年代末期在俄亥俄州立大学进行的研究，研究者希望确定领导行为的独立思维。同期，密执安大学也进行着相似的研究。
2. 简述领导的特质论观点的优点和不足。
答-领导特质论的不成功至少有4个原因。第一，它忽视了下属的需要；第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性；第三，它没有对因与果进行区分；第四，它忽视了情境因素。这些方面的欠缺使得研究这的注意力转到了其他方向。
3. 什么是管理方格论？将这种观点与俄亥俄和密执安的观点进行比较。 答-布莱克和默顿2人发展了领导风格的2纬度观点，在\关心人\和\关心生产\的基础上提出了管理方格论，它充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与结构维度以及密执安大学的员工导向和生产导向为度。管理方格如图11-1所示，它在两个坐标轴上分别划出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。但是，方]个理论主要表明的并不是得到的结果，而是为达到这些结果领导者应考虑哪些主要因素。
俄亥俄的研究者们希望确定领导行为的独立维度，他们开始列出了1000多种因素，最后归纳出两大类，称之为结构维度和关怀为度。结构维度指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织的目标。关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更
愿意建立相的互信任的工作关系。高关怀特点领导者的帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。 密执安大学的研究与俄亥俄的研究十分类似。他们也将领导行为划分为两个维度，称之为员工导向与生产导向。员工导向领导者重视人际关系，相反生产导向领导者更强调工作的技术或人物事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员是为达成目标的手段。
4. 斯堪的纳维亚学者的研究对行为理论有什么贡献？
答-他们再次提出是否在把握领导行为的实质方面只存在两个维度。他们的基本假设是：在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展导向的行为。这些领导者重视尝试的价值，寻求新方法、发动和实施变革。斯堪的纳维亚研究者重新考察了俄亥俄州立大学的原始试验数据，他们发现俄亥俄的研究者们包括了发展因素，如\做事总愿意采用新方法\，\运用新观点解决问题\及\鼓励下属采取新活动\。但是这些项目在当时并不能很好地解释有效地领导。 斯堪的纳维亚研究者认为，这是因为在那个时代里，开发新观点和实行改革并不是十分重要。所以这些学者进行了新的研究，以考察是否还有第3个维度--发展维度--与领导的有效性有关。初步的证据是十分积极的，研究者采用了一些芬兰和瑞典领导者的样本，有力地支持了应该把发展导向的领导行为作为一个分离和独立的维度的观点。也就是说，传统上只重视两类领导行为的观点在90年代似乎并不十分恰当。
5. 赫塞和布兰查德是如何定义成熟度的？其他领导权变理论中是否也包括了这一权变理论？
答-赫塞和布兰德理论的最后部分定义了下属成熟的四个阶段：
R1 这些人对于执行某项任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
R2 这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。
R3 这些人有能力却不愿意干领导希望他们做的工作。 R4 这些人既有能力有愿意干让他们做的工作。 有的权变理论中也包含这一内容。
6. 描述领导者-参与模型。它包括哪些权变变量？
答-该模型将领导行为与参与决策联系在一起。由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。弗罗姆和耶顿的的模型是规范化的--它提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的规则，以确定参与决策的类型和程度。这一复杂的决策树模型包含7项权变因素和5种可供选择的领导风格。弗罗姆和亚瑟加哥最近又对模型进行了修订，新模型包括了过去相同的5种可供选择的领导风格，但将权变因素扩展为12个，其中10项按5级量表评定。这些变量分别是，质量要求，承诺要求，领导者的信息，问题结构，承诺的可能性，目标的一致性，下属的冲突性，下属的信息，时间限制，地域的分散，激励-时间，激励-发展。
7. 什么时候领导者是无关紧要的？
答-不少研究资料表明，在许多情境下，领导者表现出什么样的行为是无关紧要的。某些个体、任务和组织变量可能成?quot;领导\的替代因素，或者是领导者对下属的影响无效。无效因素使得领导者的行为对下属的工作产生不了影响，它使领导者的影响失效。而替代因素则不仅是领导者产生不了影响，而且没有必要产生这种影响，它可以代替领导者的影响。比如，当下属的特点为有经验、受过培训、专业取向或对组织奖励十分淡然时，则可以替代或抵消
领导效果。最后，某些组织特点，如正式明确的目标，严格的规章和程序，或内聚力高的工作群体，都可以替代正式的领导活动。
8. 对比交易型领导和变革型领导。
答-交易型领导通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。但是还有另一种领导类型，他们鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。他们是变革型领导者，他们关怀每一个下属的日常生活和发展需要；他们帮助下属以新观念看待老问题从而改变了下属对问题的看法；他们能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。交易型领导的特点是，权变奖励，努力与奖励相互交换原则，良好的绩效是奖励的前提，承认成就。他们监督、发现不符合规范与标准的行为，把他们改正为正确行为。在没有达到标准时才进行干预。放弃责任，回避决策。变革型领导者的特点是，提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重与信任。传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要意图。鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动。关注每一个人，针对每个人的不同情况给与培训、指导和建议。
9. 解释为什么授权活动会在北美如此盛行？
答-从对领导的讨论中我们得出这样的结论：有效的领导者并不仅仅是用单一风格。他们根据情景调整自己的风格。虽然我们在每个理论中没有明确强调国际文化，但他显然是确定何种领导风格最为有效的重要情景因素之一，应当把它作为另一个权变变量。国籍文化通过下属来影响领导风格。领导者不能凭主观意愿选择他的风格，他们在很大程度上受限于下属期望的文化条件。而美国、加拿大等多的权力距离分数相对较低，所以北美最近掀起了授权运动热潮。
10. 有效的追随者具有什么特点？
答-有效的追随者应具备以下4各方面的品质：
1 他们能够很好地管理自己。他们能够自我思考，独立工作，不需要具体指导。 2 他们能够对目标作出承诺。
3 他们建构自己的能力并未达到最佳效果而付出努力。 4 他们诚实，有勇气，值得信赖。
11. 解释领导有效性的生物学基础。
答-领导者的行为是否可能来自于身体的荷尔蒙或大脑的神经介质方面的原因？有关这方面的研究把领导研究从行为实验室中请进化学实验室中。越来越多的证据表明领导有其生物学根源。越来越多的研究指出，最优秀的领导者不一定是群体里最聪明、最强壮、最有进取心的人，而是有能力处理社会关系的人。但是研究者进一步发现，有效的领导者所拥有的独特的荷尔蒙和脑化学物质的生化混合物能帮助他们建构社会交往关系和处理能力。
讨论题
1. 举一个实例具体运用弗德勒模型。
答-让学生考虑一个项目，团队项目，而其中又需要平衡某些任务，拓展一些社会关系。他们的想法可能会不同，但都用高包含下面的重点。
· 三个连续的维度
1. 领导员工关系--自信程度、信任、以及对于领导的尊重。 2. 任务结构--工作任务的程序化程度。