文化不太熟悉，新员工总是容易干扰组织已有的观念和习惯。社会化就是组织帮助新员工适应组织文化的过程。当新员工觉得在组织和工作中如鱼得水时，可以说，调整过程和入门社会化过程就结束了。如图17-2所示，成功的调整过程对于提高新员工的生产效率和对组织的承诺、降低员工离开组织的倾向，会产生积极的影响。
9.语言与组织文化的关系如何？
答案----许多组织，以及组织内许多单位都用语言来作为识别组织文化或亚文化的成员的标志。通过学会这种语言，组织成员可确认他们已经接受了这种文化，这样又有助于员工坚持这种文化的价值观。随着时间的推移，组织往往就形成了自己特有的名词，用来描绘与业务有关的设备、办公室、关键人物、供应商、顾客、公司产品、、等。一般来说，新员工经过个月的工作以后，那些起初令他们困惑不已的新名词就成为他们语言的一部分了。这些术语一旦为员工所掌握，就成了共同特征，把特定文化或亚文化中的成员联结在一起。
10.列举并比较4种文化类型及最适合各类型文化的雇员的特征。
答案----
网络型文化（高社交，低团结） 这种组织把成员当作家庭成员和朋友。人们互相认识和相互喜欢。人们愿意资源共享并希望给他人帮助。最适合的雇员是那些拥有高超的社交技能和同情心的人；他们喜欢培养工作间的友好关系；在一个宽松和快乐的环境中成长；而不是痴迷于效率和执行任务的人。
利益型文化（低社交，高团结） 这种组织的目标高度集中。人们有热情和决心来完成目标。他们办事迅速并具有强烈的目的感。最适合的成员是那些目标确定，乐于在竞争中成长，喜欢明确的工作任务，乐于冒险，并能够乐观对待冲突和矛盾的人。
碎片型文化（低社交，低团结） 这种组织是由个人主义者组成的。对个体成员和他们的工作任务来说义务是首位的。这里很少甚至没有对组织的认可。在碎片型文化的组织里，完全根据工作效率和工作质量来衡量雇员。最适合的雇员是那些独立性较强，团队气氛要求较低，理性分析胜过直觉，并具有较强的自我感觉而不容易被批评所影响的人。
社交型文化（高社交，高团结） 对最后这类组织的评价是既友好且绩效也高。人们有较强的归属感但同时也能够置力于目标的完成。最适合的雇员是那些对组织认同的需求超过自己，喜欢团队工作，并愿意把组织意愿置于家庭和个人之上的人。
第十五章 组织的变革与发展
1. \我们生活在一个不连续的时代\，这句话的含义是什么？
答：这句话意味着我们生活在一个动态、变化不定的环境中。事物变化迅速，变革有着广泛的影响。例如：70年代初期，随着石油价格一夜之间翻了两番，经济冲击就在不断迫使组织进行变革。最近，亚洲、拉丁美洲的经济问题带动了股票市场不断变化。
2. 变革推动者能做什么？
答：我们可以把变革推动者所从事的活动划分为4类：结构变革、技术变革、物理环境变革和人员变革。结构变革涉及到对权力关系、协调机制、工作的再设计及其他类似的结构变量的改变。技术变革包括对工作过程、方法以及所用设备的调整。物理环境变革包括对工作场所的位置和布局安排的改变。人员变革涉及到对员工态度、技能、期望、观念和行为的改变。
3. \抵制变革是不理智的反应\，你是否同意这种观点？请解释。
答：在个体和组织行为方面的研究所得到的丰富的发现之一是：组织和成员抵制变革。从某种意义上说，这是积极的。它使行为具有一定的稳定性和可预见性。阻力可以是公开的、潜在的、直接的或延后的。潜在的阻力十分微妙--它会降低对组织的忠诚感，丧失工作积极性，增加错误率，因\病\请假使缺勤率上升--因此也更难识别。一项变革刚开始出现时可能只会产生很小的反应，但在几个星期、几个月甚至数年后，阻力就暴露出来了。一项单独的变革本身可能刚开始时产生的影响很小，但后来却可能会成为\最终导致失败的致命因素\。对变革的反应可能积累起来，然后以看起来和原先对变革的反应完全不相称的行为爆发出来。然而，变革的阻力常常是滞后的或储备性的，它所表现出来的是对以往变革的累积反应。
4. 为什么参与方式被认为是减少变革阻力的有效技术。
答：个体很难抵制他们自己参与作出的变革决定。在变革决策之前，应把持反对意见的人吸引到决策过程中来。如果参与者具有一定的专业知识，能为决策作出有意义的贡献，那么他们的参与就可以减少阻力，获得承诺，并提高变革决策的质量。
5. 为什么变革会如此频繁地成为组织中的政治问题？
答：因为变革无疑会威胁到现状，因此它隐含地意味着政治活动。内部变革推动者往往都在组织中位居要职，会在变革中失去很多利益。政治意味着变革的推动力更有可能来自于组织中的新来者（和对现状投资不多的人）或是那些不处于主要权力结构中的经营人员。那些把毕生精力都投入到一个组织中并最终在管理层中获得了高级职务的管理者常常是变革的障碍。可以预期，长期任职的经营人员会成为变革的阻力。这一点可以解释为什么当懂事们认识到要迅速实施第二层次的变革时，往往要从外部候选人中挑选新的领导人。
6、 勒温的3步变革模型是怎样处理变革阻力的？
答：为了处理变革阻力，管理者应该运用正面激励措施鼓励雇员接受变革。管理者也可以考虑通过解除约束力的办法来解冻现状。应该对雇员进行个别咨询，倾听和澄清每一个员工所关注和担忧的问题。假设大多数恐惧都是不合理的，咨询顾问可以使员工确信没有什么可怕的，并且通过有力的证据证实阻碍变革是没必要的。如果阻力极大，要想解冻成功，可同时借助于两种方法：一是减小阻力；一是增加变革方案的吸引力。
7、 阐述活动研究的过程。
答：活动研究过程包括5个阶段：诊断、分析、反馈、行动、评价。 诊断：变革推动者在活动研究中通常是外部顾问，他们从组织成员那里收集变革需要方面的信息。这种诊断与医生了解病人到底得了什么病相似。
分析：变革推动者把收集到的信息综合成以下几个方面：主要关心的问题，问题的范围和可能采取的行动。
反馈：让员工共同参与前两步发现的问题，在变革推动者的帮助下，员工可以发现任何有关变革的行动计划。
行动：员工和变革推动者采取具体行动来改进所发现的问题。
评价：变革推动者以收集到的原始资料为参考点，对而后发生变革进行比较和评价。
8、 对于一个具有\追随领导\历史的组织，应实行什么样的变革来激发创新？
答：变革是使事物发生变化，而创新则是一种更具体的变革类型。创新是指以发明或改进一项产品、工艺或服务的新观点。有几种创新源，包括开发有机式结构、提供产生创新的充足资源和加强沟通。管理者应该：
鼓励尝试
无论是成功还是失败都给予奖励 赞赏错误
积极开展员工的培训和开发
为员工提供很高的工作保障，使员工不会担心由于犯错误而被解雇 鼓励个人成为变革的倡导者
9、 \学习型组织反对分工、竞争和反应性\，请解释这个论点。 答：学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。学习型组织的支持者们认为这种组织是解决传统组织固有的3个基本问题的良方，这3个问题是：分工、竞争和反应性。 首先，专业化的分工制造了隔离带，从而把一个组织分割成相互独立且常常相互冲突的领域。
其次，过分强调竞争常常会削弱合作，它强调的是相互合作。
第三，反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更注重问题解决而不是开发创新。
10、 组织发展的特征是什么？
答：组织发展包括了建立在人本主义的民主价值观基础上的有计划变革的干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。 组织发展范式重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。变革推动者在组织发展中具有指导作用，但同时组织发展也非常重视合作。对组织发展中的变革推动者来说，并不重视权力、权威、控制、冲突以及强制这样的概念。大多数组织发展活动的基本价值观包括：尊重人、信任和支持、权力均等、正视问题、参与。
组织行为学试卷一参考答案及评分标准
一、填空题（每题1分，共14分)
1、行为 2、控制 3、态度 4、心理特征 5、开放群体 6、全作性 7、期望理论 8、双因素 9、内在心理状态 10、认知失调 11、活动系统 12、行为的后果 13、人的变革 14、集体感受
二、单选题（在本题每一小题的备选答案中，只有一个答案是正确的，请把正确的答案的题号填入题干的括号内。多选不给分。每题1分，共28分）
1 ② 15 ③ 2 ③ 16 ② 3 ③ 17 ③ 4 ① 18 ② 5 ④ 19 ③ 6 ③ 20 ③ 7 ④ 21 ② 8 ④ 22 ② 9 ④ 23 ③ 10 ③ 24 ③ 11 ④ 25 ① 12 ② 26 ③ 13 ④ 27 ① 14 ③ 28 ② 三、多选题（在本题各题的备选答案中，正确答案有两个以上，请把正确的答案题号，填入括号内，少选多选不给分。每题1分，共18分） 1 2 3 ①③⑤ 12 4 ②③⑤ 13 5 ①②③ 14 ③⑤ 6 7 8 ①②④ 17 ③④ 9 ③④⑤ 18 ①②③ ①②③④ ②③ 10 11 ①②④⑤ ①②③④ 15 ①②④ 16 ①②③④ ①②③④①③⑤ ⑤ ①②③④ ②③⑤ 四、简释题（用简明的文字回答下列问题，不要求展开分析。每题5分，共20分） 1、答：社会知觉可分为以下知觉：
(1) 对人知觉。这是指通过对他人外部形态和行为特征的知觉，进而借以了解其心理活动；（2分）
(2) 人际知觉。这是指对人与人之间关系的知觉，这种知觉主要是在人际交往中发生的，以各种交际行为为知觉对象；（1分）
(3) 角色知觉。这是指对人们所表现的角色行为的知觉。人们通过人际交往、社会活动和业务活动，不断产生对他人的各种角色知觉，并借助于思维活动，掌握各种角色的行为标准，形成角色意识；（1分） (4) 因果关系知觉。这是指在有关的一系列社会知觉中对其因果关系的知觉。这种知觉的形成，一方面取决于有足够的某种社会知觉，另一方面借助于思维的作用，分析出知觉之间的因果关系。（1分）
2、答：态度有以下特征：
(1) 态度的社会性。这是指人的态度产生于社会中，并指向和作用于社会。
(2) 态度的针对性。这是指任何一种态度都有其相对应的特定对象，即“态度对象”。 (3) 态度的协调性。这是指构成一种态度的各个因素是协调一致的。
(4) 态度的稳定性。这是指态度一旦形成，将持续一段时间而不轻易改变。在这方面情感起着突出的作用。
(5) 态度的两极性。这是指对事物往往有两种相互对立的极端态度，如积极与消极，肯定与否定等。
(6) 态度的间接性。这是指态度只是行为表现前的心理状态，即行为准备状态。 (评分细则：答出以下任意五点者给5分，基本上每点1分) 3、答：领导行为动态过程有以下特点：
(1) 领导体现了人与人之间的关系。领导者通过领导与被领导、控制与被控制、指挥与被指挥的关系实现领导。（1分） (2) 领导是一种“投入”与“产出”。领导实际上是一种“投入”，而它的“产出”却表现为他人的行为。领导效率的评定主要看被领导者行为的效率。（1分） (3) 领导是领导者、被领导者及环境的函数。领导过程实际上是这三个因素相互作用的过程。（2分）
(4) 领导作用的“互惠效应”。领导过程中，领导者在对下属施加影响的同时受到下属的影响。领导者的正确领导行为往往引起下属的积极反应。（1分） 4、答：一个人的压力体验受到下列因素的制约：
(1) 知觉。人的知觉不同，所体验的压力也不同。（2分）
(2) 经历。一个人经历的压力的多少往往影响其对压力的体验。过去的成败经历都会影响其对当前压力的体验。（1分）
(3) 压力和工作绩效。合适的压力水平会导致工作绩效的优化。太大或太小的压力均可能导致低的工作绩效。（1分）
(4) 人际关系。人际关系好的人在场，有助于增强个人信心，有效地处理压力，反之，降低对付压力的能力。
五、论述题（10分）
答：1、内聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。内聚力指的是群体成员彼此之间的“粘合力”。没有内聚力，一群人不能被称作为一个群体。（1分） 2、影响群体内聚力的因素有：
(1) 态度和目标的一致性。群体成员拥有相似的态度与目标，有利于增强群体的内聚
力。（1分）
(2) 外部的威胁。这种群体成员不得不团结一致与外界抗争。若竞争不适度也可能导致内聚力下降。（1分）
(3) 群体规模。一般讲小群体成员有更多彼此交流的机会，因而比大群体内聚力高。况且群体越大，成员的态度和价值观差异也增大，异质也增多。（1分） (4) 奖酬体制。以群体为单位的奖酬制度使成员们意识到他们的命运连在一起，因此增加合作精神。（1分） (5) 班组的组合。一般讲，以人际吸引、价值观和目标的一致 基础的班组比随机组成的班组有更高的工作满意感。（1分） (6) 与外界的隔离。这种群体成员容易产生同命运感以及共同抵御外界威胁的需要。 (7) 群体的绩效。群体的成功使群体产生优越感，彼此增进好感，更易团结一致实现群体目标。（1分）
3、联系所在单位工作群体的实际，谈谈提高内聚力的体会。
（评分细则：其中，答得好的2分，答得一般的1分，不联系实际的0分）
六、案例分析题（阅读案例，然后回答所提出的问题。10分）
1、答：这个案例涉及沟通中的相互作用分析理论。这个理论指出，每个人在沟通中往往处于一种自我状态。“父母自我状态”，以权威与优越感为标志，通常表现为统治、责骂和其他专制作用。“儿童自我状态”以冲动、好奇为特征。“成人自我状态”以客观理智为特征。上述三种心理状态，汇合为人的性格，而且蕴藏在人的潜意识中，在一定条件下，会不自觉地表现出来。在每一个人身上，这三种自我心理状态的比重并不相同，因而沟通行为的效果也不一样。上述三种自我心理状态分别以P、A、C表示，故又称P·AC理论。（5分） 2、答：这位女售票员之所以能够顺利地处理这场口角，是由于她以“成人自我状态”（A）与别人，即与顾客沟通。她将局面扭转到成人－成人的模式中，即注意事实根据和理智的分析，总代表地、合乎逻辑地分析顾客不满、指责的情况，心平气和地与顾客进行沟通，从而取得了顾客的谅解。（5分）
组织行为学试卷二参考答案及评分标准 一.填空题(每空1分,共14分)
1.美国 2.主观意识性 3.神经过程 4.姿态 5.价值观 6.人的
7.参与式民主领导 8.预定目标 9.民主化 10.效价 11.等级制 12.个性特征 13.参与意识的强弱 14.管理
二.单项选择题(每小题1分,共28分)
1.D 2.C 3.C 4.D 5.A 6.D 7.B 8.A 9.C 10.B
11.B 12.C 13.B 14.C 15.C 16.C 17.D 18.D 19.A 20.D 21.C 22.C 23.C 24.B 25.B 26.A 27.D 28.D
三.多项选择题(每小题1分,共18分)
1.ABCDE 2.ABCDE 3.ACD 4.ACDE 5.AC