300人的组织而言，再增加500人可能会导致组织的机械化程度大大增强。
8、 举例说明技术的含义。 答：技术是指组织把投入转化为产品的手段。每个组织都至少拥有一种技术，从而把人、财、物等资源转化为产品或服务。福特公司主要是应用生产线来生产汽车。而大学则可能拥有大量的指导性技术，如正规授课方法、案例分析法、实验法、程序学习法等，用来培养学生。
9、 概述环境与组织结构的关系。 答：一个组织的环境是由组织外部可能影响组织绩效的多种机构和因素构成的，环境的不确定性会影响组织结构。静态环境--环境中的因素基本没有变化。动态环境--环境中的因素不断变化。静态环境给管理者造成的不确定性要小得多。组织结构是一种减少环境不确定性的方法。任何组织环境都有三个环境维度：环境容量、稳定性、复杂性。图14-7是对三维度环境定义的总结。
我们可以得出一些普遍性结论，事实表明，环境的不确定性与组织结构有关。具体地说，环境的稀少性、动态性、复杂性越强，就越应该采用有机式组织结构；环境的丰富性、静态性、简单性越强，就越可以考虑实行机械式组织结构。
10、 \员工有自己关于组织结构的隐含模型\，此话意义何在？ 答：当把组织结构与员工绩效和工作满意度联系起来的时候，就不能对所有的员工一概而论，在员工中没有主导的偏好。通常来说，工作专门化能提高生产效率，但是要以工作满意度降低为代价。控制跨度与员工绩效之间的关系尚无定论。集权化与工作满意度之间的相关度很高。
要提高员工的工作绩效和满意度，必须全面考虑员工的经历、个性、任务结构等因素。由于组织文化对组织结构也有影响，因此也必须考虑在内。有事实表明:个体往往喜欢选择适合他个性的组织。毫无疑问，选择过程促进个性与组织特性相融合，而组织结构对员工行为的影响简化了这一过程。
第十三章 工作设计和工作压力
1、 工作过程持续改进方案对于雇员有什么意义？ 答：正如全面质量管理一样（TQM），工作持续改进方案代表了一种管理哲学：它通过对组织过程的持续改进来使顾客满意，并受这种顾客满意度的不断提高所驱动。全面质量管理方案致力于实现过程的不断改进、减少变化性。增强产品和服务的同一性，就会降低成本、提高质量。这些对雇员以及他们的工作来说意味着： 雇员再也不能停留在先前所取得的成绩之上了；由于失去了安于现状的工作气氛，他们可能会感到工作压力与日俱增；没有终点线的比赛意味着比赛永远不会结束，这就会带来持续的紧张；这种追求不断改进的压力也会给某些雇员带来焦虑和压力；它对于员工最显著的意义在于，管理人员将把他们看作是促进创新的主要源泉。
2、 再造工程方案对雇员有什么意义？
答：再造工程的一个直接后果是，越来越多的人将因此而丢掉饭碗。那些需要员工支持的工作，尤其是中层管理人员所受打击最大。服务行业的职员也难逃厄运。经历过再造工程而仍然保住自己职位的那些员工会发现，他们所做的工作不再是原先所做的工作了，新的工作一般需要更广泛的技能，这包括：需要于顾客和供应商保持更多的接触；做挑战性更强的
工作，承担更大的责任，取得更高的报酬。但为时3或5年一次的再造工程对员工来说的确是一件残酷的事情。
3、 什么是弹性制造系统？
答：弹性制造系统需要的是新型的产业工人，更多的培训和更高的技能。另外，员工被组织参加各种工作团队，并授予较大的决策权。采用弹性制造系统的工厂，一般采用有机结构，组织把权力下放到完成操作性任务的团队手中。
4、 社会信息加工模型对于预测员工行为有何意义？
答：不同的人对同一件工作的看法与评价可能是截然不同的。人们并不是对客观工作本身，而是对自己主观认识中的工作作出反应。我们将这种理论称为社会信息加工模型。它的内容是，员工会根据交往对象提供的社会暗示来决定采取什么样的态度与行为。大量的研究证明了SIP模型的有效性。例如，员工的动机与工作满意度会收到一些微妙事情的影响，如同事或老板对诸如任务难度、挑战性、自主性等工作特性的评论等等。因此，管理人员不仅应该重视工作的客观特性，还要重视员工对自己工作的主观看法。这样，管理人员就可能要花更多时间来告诉自己的员工，他们的工作是很有趣、很重要的。而且，与老员工相比，新聘员工或刚轮换和提升到新岗位的员工会更容易受到社会信息的影响。对此，管理人员也不应该大惊小怪。
5、 从员工角度讲，弹性时间制有何优点？从管理者角度讲呢？
答：弹性时间制是一种工作安排方法，它允许员工自阿特定的时间段内，自由决定何时上班。它给予员工在决定何时上下班这个问题上一定的自由处理权。弹性时间制的好处很多，其中包括:可降低缺勤率，提高生产效率，减少加班费用开支，减轻工人对管理人员的敌意感，减轻工作场所附近的交通阻状况，减轻员工拖沓现象，而这又可能会相应地增强员工地工作满意度。
6、 从员工角度讲，在家办公有何优缺点？
答：在家办公就是让员工在家里，通过与公司办公室互联网的电脑来处理公务。他们从事的工作包括：通过电话接洽商务订购活动，填写各种报表，分析处理信息等等。优点是：员工工作没有干扰、节省公司的办公空间，公司因此能大大减少房租开支。不过，在家办公也有一些缺点，如：员工可能错过了一些重要的会议，难以参与那些会产生新政策和新想法的正规交流活动。
7、 \工作\这个概念是如何发展演化的？
答：工业革命以及大规模的制造公司的诞生，使我们现在所谓的\工作\概念产生了。但现在，产生这种\工作\概念的条件正在消失：按规格订做产品的生产方式的出现使大规模的生产方式渐渐退出历史舞台；现在大多数工人的工作内容是信息处理，而不是物质产品的生产；而且，竞争激烈的环境要求组织对变化不定的市场作出迅速反应。在经济学家和社会分析学家不停地谈论某些国家或行业消失了很多就业机会的同时，他们忽略了更重要的一点：真正趋于消失的是工作本身。在经济快速发展的过程中，工作是解决灵活问题的僵化方法。 25年之后，也许很少再有人从事一些我们现在观念种的工作了，取而代之的，将是一些兼职的或暂时性的工作情景。组织也将不再是由各种工作组成的结构了，而将成为种种工作领域的集合。这种情况会真的出现么？当然，环境压力正迫使雇主朝这个方向努力。但是，我们可以预料，工会和其他一些对现状怀有浓厚兴趣的人，会尽力来阻挡这股潮流，以保持
传统工作所提供的安全感和对未来的可预见性。
8、 机会、限制、要求与压力感有何联系？各举一例说明。 答：压力是一种动态情境，在这种情境中，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制及要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。
压力本身不一定是件坏事，其实它也有积极的、有价值的一面，它意味着潜在的收益机会。举个例子，运动员或是舞台演员们在\紧要关头\往往会有超常水平的发挥，如果他们不是利用压力的积极作用来抓住机会，发挥他们相当或接近最大化的水平，他们就不可能创造出优异的成绩。
一般来说，压力是与各种限制和要求相联系的。前者会阻碍一个人去做想做的事，而后者则会使自己丧失所渴望得到的事务。因此，当你在学校参加考试或在工作岗位上参加全年工作绩效评估时，你会感到有压力。因为你要面对各种机会、限制和要求。好的绩效评定结果可能导致晋升，更大的责任，更高的报酬；相反，如果绩效较差，则可能使你失去提升的机会，很差的绩效结果还可能导致自己被解雇。
9、 试论潜在压力感的3个来源，其中哪一个可被管理者所控制？
答：图15-6的模型显示了3种类型的潜在压力：环境的、组织的、个人的。 环境的不确定性不仅会影响组织结构的设计，它也会影响组织中员工的压力水平。商业周期的变化会造成经济的不确定性。经济紧缩时，人们会为自己的安全保障而倍感压力。政治的不确定性会给工人带来较大压力。技术的不确定性是引发压力感的第三类环境因素。 组织内有许多因素能引起压力感，可以从任务要求、角色要求、人际关系要求、组织结构、组织领导作风、组织生命周期这几个方面，给组织因素分类。
在考虑工作压力时，同时应考虑到员工的个人生活因素。一般来说，这些因素主要有家庭问题、经济问题、员工个性特点等几个方面。 几种导致工作压力感的因素，尤其时任务要求和角色要求及组织结构，是由管理人员控制的。
10、 组织可以采取何种措施来减轻员工的压力感？
答：几种导致工作压力感的因素，尤其是任务要求和角色要求及组织结构，是由管理人员控制的。这样，就可以对它们进行调整和改变。管理人员可用来减轻员工压力感的方法有：加强人事筛选和工作安排；设置现实可行的目标；重新设计工作；提高员工的参与程度；加强组织的沟通；设立公司身心健康项目等等。
第十四章 组织文化
一、判断：
1、授权即上级把权利委任给下级的组织过程。（ 对 ）
2、一项工作越是专业化，从事该项工作的职工培训的就越容易。（ 对 ） 3、参谋人员常常过于关注自己的专业。（ 对 ）
4、职能职权通常是由参谋部门对其他部门行使的权利。（ 对 ） 5、组织结构，必须反映其环境状况。（ 对 ）
6、组织结构的设计必须按统一的标准模式来搞。（ 错） 7、根据发生作用的范围不同，环境可以有不同的层次。（ 对 ） 8、不同的环境因素之间基本上是相互割裂的。（ 错 ）
9、某企业在收购了另一个企业或采取的各项调整措施都与其原企业没有关系，因此是被收购企业而不是进行收购的企业在进行组织变革。（ 错 ）
10、在高度不确定性环境中经营的企业可以以其灵活的组结构来适应环境的变化。（ 对 ）
二、简答题：
1． 工作满意度与组织文化之间有什么不同？
答案----组织文化关注的是，员工是怎样看待组织文化特点的，而不是他们是否喜欢组织文化。也就是说，组织文化是一个描述性词语。说明这一点很重要，因为这样可以把组织文化与工作满意度的概念区分开来。组织文化方面的研究试图测量员工如何看待自己的组织，它鼓励团队工作吗？它奖励创新吗？它压抑员工的主动性吗？相反，工作满意度试图测量员工对工作环境的情感反应。它关注的是员工如何感受组织的期望、报酬体系等。无疑，这两个术语有重合之处，但记住，组织文化是一个描述性词语，而工作满意度是一个评价性词语。
2.如果员工厌弃组织的核心价值观，他还能在组织中呆下去吗？为什么？
答案----组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。这种共同的价值观体系实际上是组织所重视的一系列关键特征。组织文化关注的是，员工是怎样看待组织文化特点的，而不是他们是否喜欢组织文化。工作满意度试图测量员工对工作环境的情感反应。它关注的是员工如何感受组织的期望、报酬体系等。因此，一个人如果不能适应组织的文化，他在这个组织中继续呆下去都会很困难，更不用说成长了。主文化体现的是一种核心价值，它为组织的大多数成员所接受。不具有这种价值观的雇员就会被置于组织之外。
3.局外人如何评价一个组织的文化？
答案----能够读懂和评价一个组织的文化的能力是一种有价值的技能。这有一系列可以帮助你了解一个潜在的雇主的文化的行为。 （1） 提前做你的家庭作业。
（2） 注意观察周围的自然环境。
（3） 你遇到了谁？他们希望你如何来称呼他们？ （4） 你如何归纳你所遇见的人的特征。
（5） 该组织在职员政策手册里是否有正式成文的规章和制度？如果有，这些政策有多详细。 （6） 对你遇到的人提一些问题。最有效和可靠的信息来自于对许多人问同样的问题，例如： 创立者的背景如何？
现在的高级经理的背景如何？他们的专业职能如何？他们是内部晋升还是外部聘用？
组织如何使新员工成为一个整体？是否有方向性计划？培训？如果有你能描述出他们的特征吗？
你的上司如何定义他（她）的工作的成功？（利润多少？服务顾客？按时完成？获得超预算增加？）
你认为如何分配报酬才算公平？
你能否识别出正在走捷径的人？你认为什么使他们走上了捷径？
你能否识别出在组织中被认为是不正常的人？组织对他的反应怎样？ 你能否描述这里作出的且能够被很好采纳的决策吗？
你能描述一个不能较好执行的决策吗？那决策者得到什么样的结果？
你能描述近来在组织中发生的一个危机或关键的事件吗？高级管理层的反应怎样？从这次事件中得到什么教训？
4.一个组织的亚文化定义是什么？
答案----亚文化通常出现在大型组织中，反映的是组织成员所面临的共同问题、形势、经历。这些亚文化通常由于组织内部部门的设计和地理上的间隔而形成。它既包括主文化的核心价值观亚文化部门成员的独特价值观。组织的核心价值观仍占主流，但为适应亚文化的特殊情况会有所调整。
5.对比组织文化与民族文化。
答案----文中的例子说明，在日本，其民族文化是如何影响组织的文化的。如果要对不同国家的组织的行为进行精确的预测，那么必须将民族差异-民族文化-考虑在内。研究表明，民族文化对员工的影响比组织文化对员工的影响大。在聘用阶段它的影响将反映在个人选择的问题上。如果考虑到招聘录用阶段的话，必须录用那些更能适应组织的主文化的员工。 民族文化是基本的文化，它对人们的影响是根深蒂固的。 组织文化是可以被人们认同和接受地，甚至在某种程度为其所影响，但只有当组织文化与人们的民族文化相适应时才可能。
6.文化在组织中是如何发挥作用的。
答案----文化有助于提高组织承诺，增强员工行为的一贯性，这对企业是不无裨益的，但是我们也不应忽视文化，特别是强文化对组织有效行潜在的负面影响。如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符时，它就成了组织的束缚。这是在组织的环境处于动态变化的情况下，最有可能出现的情况。它还可以是多样化的障碍，由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中的大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，但同时，管理人员又想公开地认可并支持这些新员工带来的差异。如果强文化大大削减了不同背景的人带到组织中的独特优势，它就成了组织的束缚。最后，强文化还可能成为兼并和收购的障碍。以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。近几年，文化的相容性变成了他们主要的关注对象。收购对象与本公司的文化是否能相容，也是一个重要方面。
7.强文化是如何影响一个组织提高变化的效果的？
答案----强文化是多样化的障碍，由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中的大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，但同时，管理人员又想公开地认可并支持这些新员工带来的差异。强文化施加了较大的压力，使新成员服从组织文化。他们限定了组织可以接受的价值观与生活方式的范围。组织雇佣各具特色的个体，是因为他们能给组织带来选择上的优势。
8.社会化能给组织带来什么好处？能给组织新成员带来什么好处？
答案----共同的益处多于不同。新员工总是难以完全适应组织文化的要求。他们对组织