1、项目经营目标管理方面：至审计日，〓〓公司与项目经理部尚未签定该工程经营目标责任书，项目责任成本的控制与考核缺乏依据。
2、项目部管理人员的配臵方面：该项目部人员配备上，超过了我集团公司项目部管理人员配备指导性标准（建筑面积〓万平方米以下的项目部，管理人员为〓〓人以内，中铁建劳【〓〓〓〓】〓〓号“关于公布局、处、项目部的定位及机构管理的通知”）的规定。客观地讲，该工程为〓〓地区独立施工项目，相关管理岗位人员须配齐。
3、内部管理、岗位责任制度方面：截止审计日，项目部除了执行集团公司和〓〓公司的规章制度外，还建立了?财务管理及内部控制核算制度?、?质量管理制度?、?安全管理制度?、?早晚点名制度?、?请假制度?等〓〓项管理制度，对项目部的内部管理起到了积极的作用。尤其是对分包队、供货商的款项支付方面，项目部在〓〓公司?关于加强分包、供货商中间款支付程序的通知?的基础上加以改进，增加了安质部门签字，从项目的开工累计至付款日，累计已付、累计领用物资、累计扣款、累计应付款一目了然，确保不会出现多付超付款的现象。
4、物资管理方面：对于大宗材料（如钢材）采取招标采购的办法，货比“三家”，在钢材价格大幅上涨的情况下最大限度的降低钢材价格，对项目成本的有效降低起到了一定的作用。物资采购的计划性需要加强，经营预算部门应在工程开工前提出工
程整体及分部工程的物料消耗计划，施工技术部门应在工程施工过程中根据施工计划，按月向物资部门提供主要材料消耗计划，以便物资部门提前做好备料计划，避免采购的盲目性，同时也有助于计划消耗与实际消耗的对比，为工程项目成本分析提供基础资料。项目要加强废旧物资处理的核算，处理废旧物资价款应及时、全额上缴公司财务冲减成本。
5、工期履约方面：按合同规定，目前该项目进度拖后，项目部应做好有关的停工记录，对因甲方原因造成停工而增加的费用支出应做好有关经济索赔工作。
6、工程分包管理方面：在分包队伍的选择上，该项目的分包队伍按照〓〓公司?合格分包方名录?提供的名单进行选择；在分包队伍的结算方面，项目较小的零星工程分包结算比较及时，资料手续齐全；主要劳务分包以及专业分包采取按期预结、预提成本的办法进行核算，预提数额较大，没有细目清单；在分包队伍罚款方面，项目部存在不少对分包队伍的罚款，原因有工期拖延、材料浪费等，但扣款单上没有被扣款方有关人员的签字或确认，容易在最后结算时引起争议。
7、工资制度方面：项目部的工资奖金严格按照〓〓公司的规定执行，工资按公司调令计算，奖金由项目部按照效益情况在公司规定的范围内，根据公司核定的奖金系数发放。年终奖按人均标准乘以出勤天数再乘以奖金系数发放，但在〓〓〓〓年的帐面上没有预提。
8、成本管理方面：项目经理部建立了工程收入台账、工程成本台账、利润台账、税金台账等，但没有成本分析记录。在〓〓公司的财务管理办法第二条财务人员主要职责中明确规定“定期进行财务分析和财务预测，为项目部生产经营决策提供财务资料。” 第十条成本费用规定；“实行工程责任成本管理。合理确定责任成本主体；定期分析责任成本情况，做好责任成本的事中控制；完善责任成本考核制度，保证责任成本管理工作落到实处。建立成本费用定期全面分析和不定期专题分析制度，分析实际成本与责任成本、实际费用与费用控制目标之间的差异产生原因，挖掘降低成本费用的潜力”由于项目部尚未与〓〓公司签订承包责任书，所以责任成本的管理与分析无从谈起。未完施工盘点应规范，盘点要有细目，仅对大宗材料的盘点是不全面的。
9、实物资产管理方面：项目部建立了固定资产台账、卡片、交接记录等，帐、卡、物相符。建立了低值易耗品台账，帐实相符。还建立了临时设施的摊销台账，摊销符合规定。周转材料的管理方面，项目经理部建立了周转材料台账，根据〓〓公司的规定，木制周转料按一个工号摊销，钢制周转料按二个工号摊销，与集团公司的管理办法基本相同，但应按照工期分次摊销进入成本，一次摊销明显不妥。另外，外租的周转材料租费一直没有结算，在成本中也没有预提，不符合权责发生制的要求。截止〓〓〓〓年底，没有预提的租费约有〓万元。
10、财经纪律方面：经检查，未发现该项目部有帐外帐、“小
金库”等违纪行为。
11、工程预结算管理：经对该项目经营部门的检查发现，该项目验工计价资料较为完整，报批业主的各项资料均取得了对方的批复，签章较为齐全。有关施工变更、补充预算等经济签证均按规定的手续办理，并及时整理归档。验工计价的分劈基本上满足成本核算的要求。
12、资金管理方面：按照〓〓公司?资金管理暂行办法?第十三条规定“没有签订?项目经营目标责任书?的，暂按〓〓%上缴公司财务，待责任书签订后多退少补，其余归各项目部支配使用”。截止〓〓〓〓年〓月〓日，该项目部已上缴〓〓公司现款〓〓元，占总收款金额（〓〓元）的〓％，前期收款情况良好。经检查项目财务帐目，无对外投资、担保及违规使用资金情况。
五、几点建议
1、加强项目责任成本核算，尽快签订项目经营目标责任书，做好分阶段或分时期的成本分析工作。
2、项目各部门之间要加强联系，相互提供数据要及时、准确，在做好本部门工作的同时为相关部门提供服务。
3、项目管理的基础工作仍应加强。 ?返回目录?
工程项目（终结）绩效审计工作操作指南
为了加强和改善项目管理，提高项目的盈利水平，根据?内部审计具体准则?、?中国铁路工程总公司审计工作规范?并结合中铁建工集团有限公司（以下简称“集团公司”）工程项目管理现状制定本指南。
一、工程项目（终结）绩效审计的概念
工程项目（终结）绩效审计，就是要对已经完成并由甲方批复决算的竣工工程项目经济收支业务、工程项目反映的债权债务进行审计，并根据审计的情况出具该项工程经营业绩结论。
二、工程项目（终结）绩效审计的要点
（一）明确审计的目的：工程项目（终结）绩效审计的主要目的就是为了帮助被审计单位发现项目管理中的薄弱环节和失控所在，加强和改善项目管理，提高项目的盈利水平，并为最终项目绩效考核提供依据。
（二）工程项目（终结）绩效审计的前提：
即：建设单位（业主）批复的工程决算或建设单位（业主）委托有审批资质的审批单位批复的工程决算书面资料。
在决算审批时间较长、影响到审计时效性的情况下，如审计机构认为其审计条件已经成熟，则其有权做出提前审计的决定。一般情况下，工程项目（终结）绩效审计应于工程竣工后6个月内完成。