是一种矩阵型组织结构。这种矩阵型结构的优点是灵活机动，适应性强，它按照某种产品的特定要求把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是稳定性差，易于变化于人员的经常调动，有时也给正常的工作带来一些影响。 八．固定工资还是佣金制（白泰铭辞职）
问题：1、小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用来当斯的公平理论来解释？ 2．小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明？ 案例分析提示
该例需用组织行为学中的激励理论、公平理论、强化理论来进行分析。
1．小白原来所在的日资企业重视企业精神和以人为本的文化特色，所以强调采用固定工资制。固定工资制和佣金制这两种付酬形式各有利弊，应适用于不同的文化背景与企业的不同发展阶段。对于小白这样一个有作为，勇于挑战，属于高成就需要动机的人，固定工资显然缺乏激励动力。
2．根据公平理论，人们是否得到激励，不会由他所得到什么报酬来定，更重要的是他们所得到的报酬与别人所得到的报酬的比是否公平来决定。小白把自己所在的公司与另外两家的公司相比，感觉自己所得的报酬显然不及另外两家公司，因此心理产生一种不公平感。
3．小白所在的日资公司没有看到小白刚参加工作时的需求和掌握推销技术后的需求有所不同，从而来积极强化小白的这种需求，而是拒绝这种需求，因而小白的辞职是很自然的了。 九．青田乳胶制品厂 问题：请给厂长出主意 案例分析提示：
分析这个案例要用公平理论、强化激励理论来分析 1．产生问题的原因：
（1）企业所付的奖金与公关小组所付出的劳动相差太大，同时也缺少必要的精神鼓励 （1） 对于自己不干活又想多拿报酬的人，领导没有进行必要的批评教育 1． 采取的措施 （1） 果断决策，利用激励理论对有贡献的人大胆表扬和表彰，使他们在精神上和物质上得到满足。 （2） 加强与员工之间的信息沟通，使员工了解事实真相，帮助员工克服看问题的片面性。 （3） 对说三道四，不愿为企业多作贡献的人。领导不应迁就，必要时可采取行政处罚手段。 十．揭榜的积极性有多高 案例分析提示：
5
根据综合激励模式：M=E1×∑I=1 E2i Vi=0.5[0.2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+ (-0.8×1)+1×0.2]=-0.095
计算的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。
为什么E1取值范围未包括负值在内？因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。
十一．建造”大家庭”(香港鸿基证券集团)
问题:1.冯景喜是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的?
2.香港新鸿基证券公司采用了什么样的激励措施? 案例分析提示:
1. 冯景禧是以民主的方式来管理企业的,使职工感受到大家庭的温暖。他能做到知人善任，合理地使用人才，强
调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍骄傲；他能以身作则，宽严相济，注重团结，营造出一种使用权人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基公司具有很高的凝聚力。
2. 这个案例告诉我们。一个组织的领导人的管理哲学和管理对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，
坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。 十二、第五冶金设计院
问题：1。小苏毕业分配到冶金设计院七组后，埋头苦干，全身心投入到工作中，但为什么跟组里其他同事关系搞不好呢？
2．小苏怎样处理好组内的人际关系？
6
案例分析提示：
小苏和组内同志关系紧张是因为七组人际关系复杂，好本人处理个人群体关系时不成熟，领导忽视对人际关系管理。
1． 根据“社会人”观点，在七组这个群体内部存在一个非正式组织，老贾就是这个非正式组织的头头。这个非正
式组织的特征就是有不成文的规范“工作节奏慢”，“磨洋工”。这个非正式组织与正式组织相互依存，共同组成社会系统。
2． 作为管理者没有引导这个非正式组织，为实现企业的目标而协同工作，所以不能保持社会组织的平衡和发展。 3． 对于小苏本人来说他没有什么错，但是他对处理个人和群体关系很不成熟，让原来的群体感到“不合群“，”
锋芒毕露“。这就引起了积极进取的小苏与不求进取的这个非正式组织的冲突。
4． 从组织行为学的角度来说，小苏要处理好人际关系，好应该知道时空的接近和人际的吸引，是建立人际关系的
基本条件，要建立好的人际关系取决于态度的相似性，需要的互补性。小苏要溶入原来的群体，就要在态度上要保持谦虚的美德，要使原来的群体感到你的到来，不仅不会带来任何“威胁“，相反还会给他们带来帮助和利益。
5． 作为领导者、管理者，也必须认识到七组内这个非正式组织违背组织目标，对组织成员产生的消极作用，了解
这个非正式群体的行为规律，做好这个非正式组织的管理转化工作。 十三。贾厂长的困惑(教材P325) 案例分析提示
这是一个关于领导行为的案例。分析这个案例应该动用人生观、价值观、领导决策、领导权威等理论。 1． 贾厂长的人生观和管理价值观？
贾厂长运用了社会人的观点，使职工由过去的以适应物转向了以人为中心的管理，在管理中减少了层层控制，注重工人生产积极性的发挥和效益的提高。
2．贾厂长改革了迟到扣奖金的厂规后为什么工人非常欢迎？
贾厂长发现了不合理的厂规厂纪后大胆进行改革，如女工迟到罚款一元，钱虽少，但责任不在工人的主观因素，而是很多客观的不确定因素造成的。他应用“Y”理论，取消不合理的规定，工人的权益受到了保护，因而自然受到了工人的欢迎。
3．贾厂长对早退扣奖金为什么会遭到工人的反对？对此他应该怎样办？
在规定早退处罚时，贾厂长没有经过民主程序，发挥职代会的作用进行集体决策，在而是在缺乏实际调查和不了解情况下作出了错误的决策，因而才受到工人的反对。
面对反对，贾厂长应大的否定自己，不要怕失去面子，失去权威，应主动取消罚款措施。 面对反对，贾厂长应吸取教训，真正从关心人出发，多听群众意见，，充分发挥民主作用，对职工即要要求严格，又要热心关怀。
组织行为学问答题
一．组织行为学的概念、性质与特点、意义
1．组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，以便更有效地实现组织目标的一门科学。
2．组织行为学的性质与特点 （1）边缘性（交叉性、多学科）：心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、政治学、伦理学。 （2）综合性（多层次性）：个体、群体、组织、外部环境
（3）两重性：①多学科性；①研究对象“人”的两重性；③管理的两重性。 （4）实用性
3、研究和应用组织行为学的意义
国内外的实践证明，特别最近几年我国的改革、开放实践证明，加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性，增强企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义：
①有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性；
7
②有助于知人善任，合理地使用人才；
③有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力； ④有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系； ⑤有助于组织变革和组织发展。
二、科学的研究方法应遵循的基本原则
①研究程序的公开性；②收集资料的客观性；③观察与实验条件的可控性； ④分析方法的系统性；⑤所得结论的再现性；⑥对未来的预见性。
三．试分析人性假设的论述，研究它的意义？
人性假设理论是西方组织行为学家和管理学家提出来的，其中有科学的成分，也有其片面性。我们不能照抄照搬西方的东西，只能根据我国的实际情况，区别对待、为我所用。
①我们反对离开社会和组织的影响来研究人的本性，更反对把人的本性说成是生来具有并且一成不变的。每个人都是几种因素交织在一起的综合体，其表现也会随着时间、条件、地位以及生活水平的变化而变化。由此可见，关于经济人、社会人、自我实现的人的假设是有片面性和局限性的，而复杂人的假设是有一定道理的。
②几种人性假设反映了资产阶级在各个不同的历史时期对人的看法，也相应地在不同程度上反映了随着生产的发展，技术的进步，工人的文化水平和生活水平的提高，工人在需要层次和需要结构上也发生了变化，这对我们是有启发的。
③对于人性的几种假设都认为，应根据人的不同需要和素质而采取不同的领导方法，这一点具有普遍意义。但是，必须指出，任何一种管理方法和管理制度都是针对一定的情况提出来的，都不能绝对地说哪种好、哪种坏，不能把管理方法僵化。
四．结合我国的具体情况，运用几种对人性的假设来研究人性与组织管理的关系，应注意哪些方面？ ①尽管人们的需要仍然是改善生活状况。但人们不仅仅只是为谋生和金钱而工作。
②多数人对组织任务及其管理方式的最初态度，总是从能否满足自己需要而做出反应的。但是，这个态度是可以通过组织和个人的相互作用，通过采取适当的措施和教育来改变的。
③在我国，各级组织目标和个人目标，从长远来看是一致的，但近期也可能不完全一致。为此组织和个人双方都应当做出努力，使组织目标中能包含更多的个人利益。从而调动人们的积极性，提高工效，增加满意感。
④管理的方法应因人、因任务而异。主管人员应当努力创造条件，合理地安排分工，使更多的人在工作中能充分发挥其聪明才智以得到内在的满足。
⑤我国是社会主义国家，我们对人的态度应和资本主义国家有所不同，职工是国家和企业的主人，而不是雇佣劳动者。领导者、管理人员和工人的关系应当是平等的相互信任相互协作的关系。所以，不管采用哪种管理方式和方法，都应当关心人、尊重人、爱护人，应说服教育、发扬民主、适当参与、启发自觉、提倡自治。
五．个体行为特征及影响个体行为的因素
（一）尽管个体行为存在一定的差异性，但我们也应该认识到，个体的行为也是带有一些普遍的特征的，这些特征表现为： 1.行为的自发性。 2.行为的因果性。 3.行为的主动性。 4.行为的持久性。 5.行为的可变性。
（二）影响个体行为的因素
1．影响人的行为的个人主观内在因素包括生理因素、心理因素、文化因素、经济因素； 2．影响人的行为的客观外在环境因素包括：组织的内部环境因素、组织的外部环境因素。 六．如何认识管理中人的因素 在不同的组织里，
四．如何在管理中应用个性理论？
任何一个个性理论对于一个组织有没有实际应用价值，主要看它能否说明、预测和控制个人的行为和绩
8
效。一个有成效的组织，为了最大限度地高速他们组织大多数职工个人与组织之间的关系，就要尽量适应这种不同个性的需要。
首先，各级领导在安排工作时，应当考虑到被用人的个性心理特征问题。不同的工作对个性心理特征有不同的要求。越是高级的职业，对这方面的要求就越高。
其次，管理人员要善于依据个性心理特征，预测职工的行为。
再次，管理人员要善于引导职工的个性心理特征向积极和协调的方向发展。
实践证明，个性对于人的工作成就．健康状况和管理水平都有重大的影响作用。我们应当正确地运用个性理论，来提高我们的工作成就、健康状况和管理水平。
五． 什么是气质、能力和性格？ 1．气质
(1) 概念：是人的心理活动的动力特点。同一般所谓的“脾气”、秉性“相近。它在人参与的不同活动中有近似的表现，而不依赖于活动的、动机和目的。它是个人与神经过程的特性相联系的行为特征。
(2) 希波克拉底划分的气质类型有：多血质、粘液质、胆汗质、抑郁质。 (3) 气质差异的应用范围：①人机关系②人际关系③思想教育
(4) 气质应用的原则：①气质绝对原则②气质互补原则③气质发展原则 2．能力
(1) 概念：是个人完成某种活动所必备的心理特征。它分为基本能力和综合能力。 (2) 能力的水平差异：①能力低下②一般能力③才能④天才
(3) 能力应用的原则：①能力阈限原则②能力合理安排原则③能力互补原则 3．性格
(1) 概念：性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。它是个性心理特征的核心部分。 (2) 性格差异：
① 按某种心理机能占优势划分：理智型、情绪型、意志型、中间型 ② 按心理活动的某种倾向性划分：外倾型、内倾型 ③ 按思想的独立性划分：顺从型、独立型
④ 按何种生活方式最有价值划分：理性型、政治型、审美型、社会型、宗教型、经济型 (3) 性格差异的应用范围：①思想教育；②人员选拔；③行为预测 (4) 性格差异的应用原则：①性格顺应原则；②性格互补原则 六．知觉和感觉
1．知觉的概念：是当前直接作用于感觉器官的整个客观事物在大脑中的反映。感觉是人脑对客观事物个别属性的反映。
2．社会知觉的分类：①对人知觉；②人际知觉；③角色知觉；④因果关系知觉 价值观的概念
3．知觉偏差包括：①知觉防御；②晕轮效应；③首因效应；④定型效应 4．分析管理者的知觉对管理方式的影响？
管理者的社会知觉怎样，直接关系到他们采用的管理方式。 ①人际知觉与“人群关系”管理方式
如果管理者能够重视与职工交往，并与职工建立友好的“人群关系”，那么他们就能获得丰富的人际知觉，从而领会到人际关系的重大意义，形成相应的意识。这样，他们就能自觉地采用和执行与“社会人”假设相适应的“人群关系”管理方式。如关心职工，满足职工的需要，特别是人群关系的需要，培养和形成职工的归属感和整体感，提倡集体的奖励制度，采用“参与管理”等。
②自我知觉与“自我实现”管理方式
如果管理者善于在各种社会知觉中进行自我知觉，从他人的行为，特别是他人对待自己的态度中发现和了解自己，并形成了某种“自我实现”的需要(意识)，那么他们就会倾向于采用和执行“自我实现”管理方式。如重视创造某种适宜的工作环境和条件，以开发职工的潜力，发展他们的才能。在奖励方式方面创造一个适当的环境，允许和鼓励职工从工作中得到“内在鼓励”，等等。这也就是从“知己”到“知彼”的认知及发展的过程。
③对人知觉与“应变”管理方式
管理者如果能够经常与职工接触和交往，参加职工的一些活动，跟职工交谈一些问题，他们就能获得充
9
足的对人知觉，了解到人的各种个性心理特征，形成相应的意识，把人作为一个“复杂人”来看待，从而采取和执行相应的“应变”管理方式。这种管理方式总的要求根据企业和职工的不同情况，采取灵活多变的管理方法。如根据企业组织的性质不同，可以采取固定的或较灵活的组织形式，奖励的方式不应当千篇一律，尽可能做到因人而异，等等。
④角色知觉与责任制管理方式
如果管理者善于进行角色知觉，掌握各种角色的行为标准，形成相应的意识，那么他们就会发现，人们都具有一定的角色意识，即责任心。这种责任心自觉地表现在相应的行为中。据此，他们可能倾向于利用人们的责任心，实行责任制的管理方式。按职责严格要求所属的每个职工，以利于充分调动人们的积极性。管理者应当善于进行各种社会知觉（包括自我知觉），并能自觉地消除可能产生的知觉偏差和主观消极意识的影响，这样才能综合地利用各种管理方式，取得积极的效果。
七．价值观、态度
1．价值观的概念：是指一个人对周围的客观事物（包括人、物、事）的意义、重要性的总评价和总看法。 2．态度的概念：态度是指个体对人对事所持有的一种具有持久而又一致的心理和行为倾向。 3．影响态度的形成和改变的因素 （1）态度的形成强调某一态度的发生发展，而态度的改变则强调由旧的态度改变为新的态度。二者相互联系，。 （2）态度的改变分为两种：
① 态度的一致性改变：即改变原有态度的强度，其方向不变；
② 态度的不一致性改变：指以新的态度取代旧的态度，其方向改变了。
（3）态度的形成与改变受如下主客观因素制约：
① 社会因素：主要指社会制度、道德规范、国家法律、风俗习惯 ② 个性因素：包含个性倾向性因素和个性心理特征因素。 ③ 态度系统特性因素。
4、海德 “平衡理论” 的主要观点
海德认为个体对单元中两个对象的态度一般是属于同一方向的。例如，我们对某个工厂的评价很高，而对该工厂的职工也会产生或多或少的好感；我们对某人没有好感，见到他的朋友也可能感到有点讨厌。人们的认知系统中存在着使某些情感或评价趋向于一致的心理压力，因而在同一个整体内相互联系的对象之间，可能发生态度同化现象。
当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡，反之，当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态。这种不平衡状态会引起个体心理紧张，产生不满的情绪。人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一定的平稳状态。海德从这个观点出发，提出了“平衡理论”。 5．菲斯廷格的“认知不协调理论”
（1）认知是指任何一种知识，包括思想、态度、信念以及对行为的知觉等认知元素。 （2）人的认知元素是无穷无尽的，它们之间存在着三种关系。
其一，协调－彼此不发生矛盾； 其二，不相关－彼此没有关系； 其三，不协调－彼此发生矛盾。
一般说来，人们都力求将认知中各种元素统一和协调起来。但要做到这一点，有一定的难度，因为认知元素间难免发生矛盾，呈现不协调状态。例如，某职工确实付出很大的努力，想把生产搞好，但结果并不理想；某管理者多次与某职工谈话，要帮助他解决存在着的思想问题，不但没有达到目的，反而引起他的反感；某经理制订了工作计划，因遇到一些意外的困难，未能完全实现，等等。 （3） 不协调有程度上的差别，这取决于两个因素：
其一，认知对于个人的重要性。不协调认知的重要性越大，造成的不协调程度也就越大。 其二，不协调认知数目与协调认知数目的相对比例。 (4) 消除认知不协调的主要方法
①改变行为，使对行为的认知符合于态度的认知。 ②改变态度，使其符合行为。
③引进新的认知元素，改变不协调状态。 6．工作态度与工作绩效
10