3．人际关系的特点：社会性、历史性、客观性、多样性。
4．人际关系的功能：①产生合力；②形成互补；③激励功能；④联络感情；⑤交流信息 5．人际关系确立的条件 ：任何人际关系的确立，都要有三个必要条件或前提： (1)人。 (2)人际接触。 (3)人际需要。 6．人际交往的原则
(1)平等原则 ；(2)互利原则 ；(3)信用原则 ；(4)相容原则 7．改善人际关系的途径
在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。
（1）组织的领导者、管理者应主动引导群体内的人际关系朝积极的方向发展，包括创造有利的群体环境和交往气氛，促进群体成员之间的相互交往；建立合理的组织结构，搞好民主管理，改善管理者与被管理者之间的关系；运用行为科学的理论和方法，培养和训练群体成员正确处理人际关系的能力，做过细的思想工作理顺人们之间的各种关系等。
（2）群体成员应自觉地加强修养，包括树立正确的世界观；重视性格锻练；加强自我意识；提高人际效的技巧等。
六．群体冲突、
1．冲突的概念：是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥．从而产生心理上的或行为上的矛盾。冲突的产生不仅会使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且还会影响正常的群体活动与组织秩序，对管理产生重大的影响。
2．竞争的概念：竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。 3．冲突的来源： ①沟通因素、②结构因素、③个体行为因素。 4．如何处理冲突
对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用。 （1）解决或减少冲突的策略 ① 设置超级目标； ② 采取行政手段 ；
③ 处理冲突的二维模式 （强制、回避、妥协、克制、开诚合作） （2）引起冲突的策略
对于任—情境，都存在一个最适宜的冲突水平。虽然这一最佳水平有时可能是零状态。但是在许多情况中，确实需要有一定程度的冲突存在。也就是说，在某些情境中，只有当冲突存在，效率才会更高。罗宾斯认为，如果发现人员流动率低，缺乏新思想、缺乏竞争意识、对改革进行阻挠等情况时，管理人员就需要挑起冲突。
七．信息沟通
1．信息沟通的概念 ：信息沟通是人与人之间传达思想或交换情报的过程。在领导工作中，信息沟通是指人与人之间的交流，即通过两个或更多人之间进行关于事实、思想、意见和感情等方面的交流，来取得相互之间的了解，以及建立良好的人际关系。 2．信息沟通的方法
(1)发布指示 ；(2)会议制度 ；(3)个别交谈 ；(4)建立信息沟通网络 3．信息沟通的原则
(1) 明确的原则 ；(2)完整性的原则 ；(3)战略上使用非正式组织的原则 4．信息沟通的要求：
（1）沟通要有认真的准备和明确的目的性 （2）沟通要有诚意，取得对方的信任并建立起感情 （3）沟通的内容有确 （4）提倡平行沟通， （5）提倡直接沟通、双向沟通和口头沟通。 （6）设计固定沟通渠道，形成沟通常规。
第五章 领导行为
一． 领导的概念和领导的一般原则 1什么是领导？
领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。这个领导过程是由领导者、被领导者和所处环境这三个因素所组成的复合函数。 2、执行领导职能（做好领导工作）应该遵循的原则？
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(1)权责利一致的原则； (2)民主公开的原则 (3)集体领导与个人分工负责相结合的原则； (4)统一领导的原则 二． 领导特性理论（研究领导人的性格、素质方面的特征） （一） 斯托迪尔的个人品质论：
领导可以按六大方面分成不同的类型：即生理特征、社会背景、智力、个性、与任务相关联的特征、社会特征。 （二）鲍莫尔关于企业领导人的十大条件论
(1)合作精神。愿意与他人共事，能赢得别人的合作，对人不用压服，而用说服和感服。 (2)决策能力。能根据客观实际情况而不凭主观想象作出决策，具有高瞻远瞩的能力。 (3)组织能力。善于发掘下级才智，善于组织人力、物力和财力。 (4)精于授权。即能大权独揽，小权分散。
(5)善于应变。即机动灵活，善于进取，不墨守成规。
(6)敢于创新。对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。
(7)勇于负责。即对上级、下级和用户及整个社会，都有高度的责任心。
(8)敢担风险。即敢于承担企业发展不景气的风险，在困难面前有开创新局面的雄心和信心。 (9)尊重他人。能听取别人的意见，不盛气凌人，能器重下级。 (10)品德高尚。品德为社会上和组织内的人所敬仰。 （三）我国对领导者素质的研究
优秀的领导者的素质应包括四大方面，
①政治素质、②知识素质、③能力素质 ④身心素质（心理素质是核心）。 三．领导行为理论
（一） 温勒的三种极端领导方式理论：
① 专制方式；②民主方式；③放任自流方式 （二） 利克特的管理系统理论：
1． 管理方式一：称为压榨和权威式的方式，与X理论相似 2． 管理方式二：称为开明和权威式的方式 3． 管理方式三：称为协商式的方式
4． 管理方式四：称为集体性参与式的方式，与Y理论相似
（三） 四分图理论：
1． 领导行为概括为“抓组织”和“关心人”两大类。。
（1）“抓组织”是以工作为中心。即领导者为了实现工作目标，既规定了自己的任务，也规定了下级的任务。 （2）“关心人”是以人际关系为中心，包括建立互相信任的气氛，尊重下级的意见，注意下级的感情等。 2． 领导行为是上述两种行为的具体组合，可以用两维空间的四分图表示： （1）高组织低关心人的领导者，最关心的是工作任务
（2）低组织低关心人的领导者，对组织对人都不关心，这种领导方式效果较差
（3）低组织高关心人的领导者，重视与下级之间的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛
（4）高组织高关心人的领导者，对工作对人者比较关心。这种领导方式其工作效率和有效性都较高。 （四） 布莱克和莫顿的管理方格论 管理方格中列出五种典型的领导方式
（1）1.1方式为贫乏型的管理。对职工和生产几乎都漠不关心，只以最小的努力来完成必须做的工作。这种领导方
式将会导致失败。
（2）9.1 方式为任务第一型的管理。领导作风是非常专制的，领导集中注意对生产任务和作业效率的要求，注重于计划、指导和控制职工的工作活动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。 （3）1.9 方式为俱乐部型的管理。领导者很少甚至不关心生产，而只关心人，促成一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，而没有人关心去协同努力以实现组织的目标。
（4）9.9 方式为团队式管理。对生产和人都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合，建立命运共同体的关系，职工关系协调，士气旺盛，生产任务完成得极好。
（5）5.5 方式为中间型管理。对人的关心和对生产的关心度都不算高，但能保持平衡。一方面能比较注意领导者在计划、指挥和控制上的职责。另一方面也比较重视对职工的引导鼓励。但是，这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和可满意的士气。
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布莱克和莫顿认为（9.9）型的领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为（9.9）型，以求最高的效率。 四．领导情境（权变）理论
（一）领导情境（权变）理论的基本内容：
这个理论所关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响，该理论认为，某一具体领导方式并不是到处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。这是因为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标。因此，领导者的有效行为就要随着自身条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。 （二）菲德勒模式（影响领导工作的三个因素）
菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。
①职位权力：指的是与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。正如菲德勒指出的，有了明确和相当大职位权力的领导者，才能比没有此种权力的领导者更易博得他人真诚的追随。
②任务结构：是指任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。当任务明确，每个人都能对任务负责，则领导者对工作质量更易于控制；群体成员也有可能比在任务不明确的情况下，能更明确地担负起他们的工作职责。
③上下级关系：这一点对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。 （二） 罗伯特.豪斯的“途径─目标”理论
这一理论这为有四种领导方式可供同一领导者在不同的环境下选择使用。 ①支持型领导方式。这种领导方式对下级友善、关心，从各方面给予支持。 ②参与型领导方式。领导者在做决策时征求并采纳下级的建议。
③指导型领导方式。给予下级以相当具体的指导，并使这种指导合乎下级所要求的那样明确。 ④以成就为目标的领导方式。领导者给下级提出挑战性的目标，并相信他们能达到目标。 （三） 弗鲁姆和耶顿的领导规范模式
弗鲁姆和耶顿提出的选择领导方式的七个原则，： ① 信息的原则。②目标合适的原则。③非结构性的原则。④接受性原则。 ⑤冲突的原则。⑥合理的原则。 ⑦接受最优的原则。 五．如何提高领导的有效性
领导工作是否有效不仅与领导者的特性、素质和行为有关，而且还与被领导者的特性和素质以及所处的环境有很大的关系。因此说，要提高领导的有效性，应从以下几方面入手：
(1)从领导者自身入手。即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子（集团）、不断地提高领导者的素质和掌握领导艺术等。
(2)从被领导者入手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟 (3)从环境入手，不断地创造一种和谐的环境
第六章 组织行为 一． 组织的概念、要素、分类
1． 概念：组织是为实现某些目标而设计的人群集合体，是每个成员在这个集合体中进行各种活动的构架系统。 2． 组织的要素是什么？
（1）共同的目标、（2）协作的愿望、（3）信息沟通 3． 组织分类：
（1）帕森斯按组织的社会功能将组织分为：①生产组织②政治组织③整合组织④模型组织 （2）布劳按组织的受益程度将组织分为：①互利组织②商业组织③服务组织④公益组织 （3）艾桑尼按对组织成员的控制方式不同将组织为:①强制型②功利型③规范组织
（4）根据组织人数的多少分为：①小型组织3-30②中型组织30-100③大型组织1000-4500④巨型组织4500以上 （5）最典型的组织分类（霍桑实验）：
①正式组织是指为了实现工作目标，按有关规定确定组织成员的关系，明确各自的职责与权利、义务的一种群体机构。
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②非正式组织是指组织成员关系为非官方规定的；在自发的基础上为满足某种心理需要而有意或无意形成一种不定型的组织。 二．组织理论
（一） 古典组织理论：主张层级制组织类型。 1．法约尔的组织模式：直线――职能制组织模式。 2．韦伯的层级官僚制
（二）行为组织理论的主要贡献（主要思想）
第一，企业组织不仅是个技术经济系统，而且是个社会系统。
第二，个人不仅受经济奖励，而且受各种不同的社会心理因素的激励。 第三，非正式工作群体是研究的重要单位。
第四，为了能考虑各种社会心理因素，应对传统观念中的以组织的正式结构和职位为基础的领导模式作实质性的修正。
第五，工人的满足感与生产效率有联系；并且不断增加工人的满足感可以提高工作效能。 第六，一项重要的工作，是在组织等级中各层次之间建立有效的沟通渠道，以交换信息。
第七，管理者不仅需要有效的技术才能，而且需要有效的社会才能。第八，组织成员可以通过满足某种社会心理需要来调动工作的积极性。 （三）现代组织理论
1．现代权变组织理论的主要观点
（1）这种理论认为不能用单一的模型来解决所有组织设计问题，只能提出在特定性况下有最大成功可能的方案。
（2）它强调组织的多变性，并力图了解组织在变化着的条件下和在特殊环境中的发展情况。其根本目的就在于提出最适合具体情况的组织设计和管理行为。
（3）它注重实践，鼓励人们应用各种不同的模型，包括古典的和现代的，只要这种模型能适合环境情况就行。于是在服从组织的总目标下，同一组织的各个部门可以采取不同的组织设计，完成各自的目标。 可见，权变观念实质上就是主张从实际出发，具体问题具体分析，然后找出合适的办法来解决问题。所以，权变理论要求依照工作的性质和人员的特殊要求，来确定组织的模式，使任务、人员和组织彼此相适应。
2. 组织生命周期理论
认为企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期。在组织的不同时期，根据不同的要求，管理人员应该采取相适应的管理方式，渡过危机，向更高级的管理阶段过渡，以夺取更大的成功。
组织在进化的过程中，一般要经过五个阶段：第一，创业管理阶段；第二，个人管理阶段；第三，职业管理阶段；第四，行政性组织管理阶段；第五，矩阵式管理阶段。
组织的每一阶段都有其独特的管理作风、人际关系、管理危机和组织管理方法。组织生存的关键就在于克服困难，从一个阶段适时地进入另一个阶段。因此，管理人员必须了解组织的动力、需要和目前所处的发展阶段，才能使组织顺利地向前发展。
(四)组织理论的新发展――五项修炼是什么？
①锻炼系统思考能力。②追求自我超越。③改善心智模式。④建立共同远景目标。⑤开展团队学习。 要进行这五项修炼，必须建立学习型组织。即更适合人性的组织模式。 三．组织设计
（一）组织结构和组织设计的概念
1．组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间确立的相关形态。
2．组织设计是为了有效地实现经营目的而实际探索应该如何设计组织结构。即一种由管理机制决定的、用以帮助达到组织目标的有关信息沟通、权力、责任、利益和正规体制。 （二） 权变组织设计的基本原则和程序
1．建立一个开放体系的组织结构，必须遵守以下基本原则：
第一，目标明确、功能齐全、政企分开。 第二，组织内部必须实行统一领导，分级管理。
第三，有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约。 第四，有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益。 第五，既要有合理的分工，又要注意相互协作和配合。 第六，明确和落实各个岗位的责、权、利，建立组织内部各种规章制度。
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3． 总体程序包括六个步骤：
第一， 以人为本，确定各级构的目标。 第二， 进行管理业务流程的总体设计。 第三， 设置管理岗位。
第四， 规定管理岗位内容，建立健全激励机制。
第五，配置岗位人员。确定每个岗位配置人员量和质的要求，可用岗位人员配置一览表明示。 第六，设置管理机构，确定管理机构的形式，划分管理岗位，绘制组织图，编制说明书。 （三）组织设计的模式
1．机械型与有机型组织设计 2．分化――整合的组织结构设计 3．“战略――结构”组织设计原则
组织理论专家钱德勒在六十年代提出了组织战略和组织结构的关系原则，即组织的结构要服从于组织的发展战略。当一个组织，由于环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展战略。新的战略应导致内部结构的改革，否则战略将归于无效。
（四）组织结构设计的发展过程及其新的特点
组织结构的设计从直线型、职能型结构开始到现在，经过了直线职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵式组织结构、多维立体组织结构和委员会等形式组织结构的演变，为了应付环境的不确定性，近年来理论界和实际部门又发展了一些新的结构形式，如项目组织设计、团队结构模式、虚拟公司模式和自由型结构等，并给组织结构赋予了扁平化、柔性化、分立化和网络化等一些新的特点。 四．工作设计的概念、发展过程、基本原则
1、工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
2、工作设计的发展，经历了由工作专业化到管理当局为解决职工对过分专业化的反抗所采取的如工作轮换等临时性措施，再到工作丰富化、工作特征再设计等现代的工作设计方法这样三个发展过程。 3工作设计遵循的基本原则
首先，从管理哲学角度，牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人和工作的关系，使二者有机地结合起来。 其次，从心理学角度，要认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛和管理方式等因素。
再次，从工效学角度，工作设计应注意提高工效。
最后，从技术学角度看，也应当重视工艺流程、技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。 五．压力
1、压力的概念：即人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。 2、压力对行为的影响：工作绩效降低、缺勤率高、工伤事故率高、有冲动性行为、以及难于沟通等。 3、压力来源：环境因素、组织因素、个人因素三个方面 4、压力产生的后果有积极和消极两种 5．压力与工作绩效的关系
运动员和销售经理都可以利用压力的积极影响而取得最优的成绩，可城市大医院急救室的医护人员常常因忙于病人的生死而麻木，并导致绩效水平下降。可见没有哪一方面压力所带来的积极和消极的影响，能比压力与工作绩效关系更明显的了。压力从低到高的变化对工作绩效水平的影响是不同的。
（1）在低压力的情况下，人们可能不警惕，没有挑战性，工作绩效不能达到最好水平。
（2）压力达到中等水平时，它有助于刺激机体，增强机体的反应能力，就能改善工作绩效水平；这时候个体的工作会做得更好、更快，并且个体也更加具有工作热情。对任何工作任务来说，均存在一个最优的压力水平，
（3）过了这个点后工作绩效就开始变坏，在超过压力水平的情况下，职工会过份焦虑从而影响他们取得好的工作绩效。
6． 应付压力的措施与方法？
（1）通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力 （2）通过员工个人的解决途径来减轻和抵消压力
①积极开展体育活动 ②深肌肉放松法 ③精神放松法 ④快速放松法 六、组织文化
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