为此,对整个营运管理系统做了具体改进:如精简营运KPI,放宽标准,关帐“脱靶”餐厅,减少各式的稽核,增加员工关爱等等。可以说Sweet Spot的理念引入,可以大大提升中国肯德基的管理效能,提高员工的满意度,让每个员工都有充分的时间和精力去展现自己的激情。又如中国肯德基推出了Wellness program。百胜中国根据中国的特色,推出了执行计划,Wellness意为“全面健康”,其代表身心完美平衡的生活方式。它旨在通过拥有积极向上的人生态度,健康均衡的饮食习惯与有规律的锻炼,达到高品质的生活目标。它帮助员工建立对Wellness的自我意识;建立主管对下属Wellness负责的理念,帮助下属建立Wellness意识,随时给予有效辅导;另外还有推出鼓励企业内部认同鼓励的“蝴蝶计划”。这些项目的推出,都让员工切实感到了公司温暖、积极,充满朝气的工作氛围。
作为一个以人为本的企业,广大的员工是企业最宝贵的财富,员工能以一个健康的身心状态去应付工作和生活,是一个企业保持持续发展最最重要和切实的保证。在员工关怀上,中国肯德基也始终把解决员工的后顾之忧,作为公司始终追求的目标。因为只有将心比心的关爱员工,才能让一线奋战的员工感受到大家庭的温暖,这样I能让这些“内部的顾客”发自内心的和企业一起,同发展,共进步。例如在上海世博会期间,公司通过义卖,为世博餐厅的员工准备泡腾片、润喉糖、仁丹、清凉油等等,又如通过“员工轮岗”,让每个员工一扫枯燥作业而降低积极性,又如通过“跑商圈”,为员工制定了省时省力的上下班往返路线,让员工也感到不已。
4.4肯德基在中国的经营方式本土化分析
和世界上其他著名品牌的连锁业一样,肯德基以“特许经营”的方式,进入全世界的每个角落。所谓特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、产品,专利,专有技术和经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用,被特许者应按合同的规定,在特许者统一的业务模式下从事经营活动,并向特许者支付相应的费用。在1987年,当时的中国当时尚未改革开放,作为一家来自美国的公司,肯德基在中国发展还是有很大顾虑的,担心政治、文化等因素的差异,所以当时肯德基选择和当地省份的国有企业进行合作,用特许经营这种方式,成为肯德基进入中国市场的首选方式。特许经营还有一个好处是,肯德基可以通过这种方式,保证在
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投资很少的情况下,而确保得到稳定的收入,而且可以避免特许商偏离肯德基公司所要求的经营规程中的不当行为。在接下来的二十多年里,肯德基一直保持“直营连锁”和“特许连锁“齐头并进的模式,除北京、上海、广州等一线城市和苏州、无锡等二线城市以及浙江全省这些合资市场未开放特许加盟业务以外,其余所有二、三线城市都将开放特许加盟。随着中国经济的越来越好,这些二三类城市的发展势头也越发强劲,在一类城市的发展日趋饱和的情讲下,二三类城市的投资回报绿也越来越高,有利于投资人取得良好的回报。截至12年直营和特许加盟的餐厅共有4000家。
2000年8月,中国地区第一家“不从零开始”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交。截止2011年底,已有200余家“不从零开始”的肯德基餐厅被授权加盟。所谓的“不从零开始”是指:肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作,而这些工作都由肯德基总部完成。百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼先生这样看待特许加盟在中国的发展,他说“这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式,将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者,加盟者的经营风险就大大降低,仅靠维持就能成功。”
与肯德基不同,麦当劳进入中国20年来,一直靠直营开拓市场。目前,麦当劳在全国开设了 1100多家门店,只有6家为加盟店,其中浙江、江苏、沈阳各两家。“对于特许加盟,麦当劳一直持谨慎态度,麦当劳进入中国,完全采取了外资管理人员和管理方式,对中国的社会环境并不是特别了解,麦当劳更多的担心中国的市场机制还不健全,担心加盟者不能遵守加盟准则,没有独立经营店铺的能力,对麦当劳品牌造成损害。事实上,正是这个认识上的差距,肯德基借助特许经营模式已经拉开了与麦当劳的差距,抢得先机,奠定了其在洋快餐行业的龙头地位。
“这是肯德基中国竞争策略的一部分,为保持领先优势,就要加快开店速度,跑马圈地,提前占领市场。”北京凯朗伯思咨询顾问公司总经理陈实陈实认为,加盟政策有了更大弹性,预示着肯德基将加快特许经营的发展。从战略角度来看,麦当劳更侧重于全球标准,而肯德基更侧重本土化。在对待特许经营方面,两者也态度各异。肯德基和麦当劳,在进入中国之初都摒弃了各自在国际主流的特许加盟策略,转而采用直营。但是在数年之后,肯德基有了更灵活的尝试。中国将会成为世界上最大的快餐业市场。每个快餐企业都快速占领中国市场,获取利益。肯德基通过大批对肯德基品牌认可的加盟商,联手一起来发展,扩大他们的事业,达到双方共赢的目的,从目前看是十分成功的。直接特许方式也许对和西方各国之
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间存在较小的差别的国家会十分有效,而间接特许的方式更适合和中国历史文化差别比较大的国家的特许经营企业进入中国,也许这样这些西方特许企业更可以通过低风险、低投资的间接特许方式进入中国市场。
第五章 肯德基中国本土化战略对中国餐饮启示
中国是餐饮大国,美食大国,中国历来有民以食为天的说法,衣食住行,食又排在第二位。目前中国的餐饮销售额已经万亿,中国餐饮企业如何把握住如此大的商机,缩小和外国品牌的差距,这确实摆在中国餐饮企业的课题。通过前文的分析,笔者认为肯德基的本土化经营为我们带来如下启示:
1)不断创新,推进本土化进程肯德基从一个洋快餐开始,在进入中国后,入乡随俗,不断创新,取得了卓越的成绩。肯德基没有紧抱炸鸡这一独有优势,而是不断推陈出新,不断的推出迎合中国市场的中餐。“不断创新、勇争第一” 一直是百胜餐饮集团追求的目标。肯德基如此从容的推出本土化产品,一个是他们的创新的理念,另一个是他们前期做了充分的调研。所以这也要求我们中国的餐饮企业首先要在观念上转变,改变中式快餐传统的制作、管理观念,再进行充分的重视市场调研,了解消费者真正需要的东西。目前社会节奏加快,人们消费观念在慢慢的发生转变,越来越多的速冻产品受到了消费者的喜欢,例如水饺、包子、馄饨等等,市场越来越大,如何经营好这块市场,把握良机,对我国企业是个很好的机遇。另外对于中国餐饮企业准备到国外发展,更应该制定符合当地的发展战略,明确顾客定位,必须充分考虑餐馆的客流量、地段,制定合理的菜品和价位,例如像在俄罗斯就比较喜欢酸甜的口味,那如糖醋排骨、酸辣土豆丝这样的菜就可以安排多一些。但到来印尼,因为受潮汕菜的影响,小而味道鲜美的排挡就很送欢迎,另外根据那里的宗教信仰,一般都将猪肉从菜谱中完全删除,厨师们转用鸡肉、牛肉甚至豆腐作替代品,对一些传统的中餐菜色进行了本土化改良。所以每个国家,每个地方都有不同消费习惯、宗教信仰,这也要求我们的企业在进入之前,必须调研清楚,并制定相应的发展战略,并配以优秀的执行力,方可在当地立足并发展。
(2)重视产品的宣传,个性化、差异化经营。
肯德基,三个红红的汉字和山德士上校的形象为大家所记住,麦当劳以鲜黄色的‘M’让人不能忘怀,但联系到我们的中国餐饮品牌,很难有这样让人记忆深
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刻的产品LOGO。中国的餐饮企业对品牌营销还不是特别重视,这一点中国餐饮企业应该向肯德基等洋快餐品牌认真学习,着力打造品牌形象、提升文化内涵。随着中国人民生活水平的日益提高,中国的消费者对“吃”的要求不仅仅停留在只是生理需求的满足,已经上升到心理需求的高度,对品牌、对文化有更高的品位和追求,不仅仅是吃得饱,还要吃的好,吃的舒服,把吃当作一种享受。另外,中式快餐应该根据自己的菜系特点、口味特点,将自己的特点发挥到极致,以区别其他的餐饮企业,做到差别化,比如杭州的传统小吃连锁企业知味观,就大多选址在居民较为集中的地方开店,配以多样化的小吃品种,且价格又十分贴切老百姓的收入,在杭州的受欢迎程度一点都不亚于洋快餐。最后,我国的餐饮企业应该主动出击,可以多开辟网上定餐、送餐业务、公司集体包餐等等,只要我们真的去思考,去观察,就一定会有商机。
(3)重视人员培养,打造一批作风过硬的员工
人才被誉为21世纪最i贵的财富。美国正是靠对人才的重视和培养,保持其国力的强盛不衰。国家如此,一个企业更是如此,拥有好的人才,就等于拥有这个企业发展最强有力的保障。核心人才就是一个企业的核心竞争力。肯德基在中国发展那么成功,从大的说,他们的总裁苏敬轼先生,出生在台湾,后在美国获得MBA,在百胜前就职与保洁德国公司。所以在管理肯德基中国时,用国外先进的管理模式,又保持中国人的人情世故。他在东西方文化中间成功找到了平衡点,既有中国传统观念,又懂得西方经营方式。从小的说,百胜中国有一个非常完善的人员培训体系,不管是最底层的员工还是到大区经理,只要你努力、你优秀,通过百胜的培训一定会脱颖而出。而且肯德基更在乎从内部来提拔员工,而不是从外面空降管理者。目前肯德基许多大区经理都是从餐厅员工做上来的,他们经过十至二十年的拼搏,积累了丰富的经验,而且都干劲十足,风华正茂的带领一直团队打拼,去实现他们的人生价值。联系到许多国内的餐饮企业,往往对“人”还不重视。不管从培训,管理还得显得比较落后。往往照成头痛医头,脚痛医脚,而没有一种系统性的计划或一种竞争机制。另外国内企业人员关系相对复杂,往往不能就事论事,在一定程度上造成人员的管理比较困难。建议首先作为企业主管有开拓进取的意识,再者可以多学取国外先进的人员管理、培训模式,方法并结合我国的特色,做好梯队建设,奖罚明确。不管是全球化,还是本土化。我建议最好我们用全球化的意识,去做本土化的事情。相信都会成功。
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第六章 结论
本文从本土化的概念出发,引出本土化经营策略。再研究了国内外学者对本土化策略的研究和成果,介绍了本土化经营的一些基本要素以及跨国公司釆取本土化策略时的一些模式。本文还梳理了肯德基的发展历程和在中国的发展情况,从分析中看出中国在中国发展的成功。在第四章,本文着重从四个角度分析了肯德基在中国的本土化,产品策略、营销策略、人员策略和经营方式策略。肯德基在美国是排名第七的餐饮企业,但到了中国不管是开业数量和营业额都位居所以餐饮企业第一,成为中国餐饮的老大。如此大的反差,为什么没有其他国家的肯德基做到这一点,不是印度市场,不是土耳其市场,而偏偏时中国市场呢?我们只能说,能让当地的老百姓接受一个外来的洋品牌,一定该品牌的产品,服务,经营模式已经和东道国的“气息”吻合。肯德基IF.是“洋品牌”中真正做到了“入乡随俗”。肯德基的在中国的成功依赖本土化策略,最大特点就是要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者,而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化。肯德基的母公司百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼最常说的一句话就是,“中国肯德基是中国人的肯德基”。
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