可以多少拿点奖金。军心稳定下来后，一部分人还可以拿到奖金。在预算制定中间还有一个指标，在预算制定方面，总预算中单独切出来一块X基金，专门用于那些预算外的临时性、突发性的变化因素导致超预算的部分。
第九讲 建立战略导向的全面预算管理
战略与预算的关系
（一）案例分析
1.案例
一家生产药品的公司，在国内医药行业排在前十位。两年前，经过公司董事会研究，准备推出一种新药，预测市场潜力很大，只要有足够的生产能力和营销支持，新药推出将会提升公司30%的年收入。由于是新药，利润率会比较好，新品推出将可以提升公司利润40%。
可是上市半年，财务部给出的各种数据和实际的预期完全不一样。老板把各部门的人召集到一起开会。华北区的销售经理认为，对新产品没有信心，认为公司定的目标太高，但是经过一个月推广发现，市场突然好起来了，但是厂里又生产不出药品来了，批发商追着要货，可是一直供不上。如果再供不上的话，客户和市场都保不住了。
生产中心的经理认为，这两个月销售形势好转，库存没有货，但是设备的生产能力是死的，原来畅销的产品不能停产，只好每个都按照50%来生产，上个月已经提出设备购臵计划，可是财务部说没钱，要再等两个月，而且这个设备还要调试半个月，所以新产品线最快也得年底才能上马。
财务中心经理认为，公司资金是年初都计划好的，现在市场部新药要追加推广费用，生产部要购臵新的设备，研发中心也说研发经费不足，但是，为什么年初都不列入计划？目前资金无法满足。
2.案例分析
上面案例中出现的问题是谁的责任呢？这是管理者要考虑的问题。由于各部门在制定部门预算的时候，没有把部门预算和公司战略挂钩，致使预算和整个战略成了不相干的两张皮，这是公司失败的最主要原因。
（二）公司战略和预算间的关系
1.调查分析
《财富》杂志调查，70%的首席执行官，不是因为拙劣的战略，而是因为糟糕的战略实施导致失败。
很多公司有很好的战略，可是在执行过程中出了问题。公司预算编制虽然编得很好，可是编制出来的预算，仅仅是预算管理工作的一个起点而已，还有大量的预算监控、预算执行、预算评估和预算反馈工作需要完成。如果没有这些后续工作的话，预算编制再好，也是一纸空文。
2.什么是战略
?公司的战略
一个公司的战略可以考虑以下三个方面的内容：
①今天的核心业务是什么？
② 明天靠什么来增长，新的利润增长点在哪里？ ③ 为了后天的发展，应该埋下什么样的种子？ ? 从财务的角度说，预算要针对战略考虑三个问题
① 今天的核心业务，对应就要考虑今天的钱从哪里来，怎么用，用到哪里去？即要考虑到现金流量的安排问题；
② 明天的增长业务，从财务的角度要考虑未来的一个成长的保证，即考虑资本性的投资预算；
③ 后天的种子业务，是对公司未来长远发展的、可持续发展能力的一个思考。 ? 从预算角度要考虑风险投资 风险投资，并不是传统意义上的所谓“风投”，而是公司为了未来的种子业务所做的投资，是未雨绸缪的一些业务。
3.任何公司都有一个战略管理层面的基本框架
? 首先对公司的内部资源和外部环境做分析，然后做一些借鉴。 一些标杆企业的做法是要考虑到公司成功的经验，然后达成公司的远景使命、价值观以及企业的目标，这是战略的形成。
? 制定一些功能性战略，即各个部门的子战略，这些战略应得到有效的执行。
? 最后，对战略进行评估和控制，还包括战略改进，这就是所谓战略的形成、执行和评估问题。
战略有个实施计划，这个计划如果分解到年度，分解到部门，就变成了一个公司的年度计划和部门的年度计划，如果再数量化这些计划，就是所谓的预算。战略和预算基本上就是这样一种关系。
（三）公司战略的选择
公司的战略选择多种多样，例如低成本战略、差异化战略、聚焦战略等都是不同的战略选择。公司要把战略和预算紧密结合，可以考虑以下几个方面：
? 首先分工、分解；
? 然后分解到每一个人、每一个部门身上；
? 再确定部门职责和权限范围，通过这样的预算制度，把战略落实下去。
同时，根据预算控制的方式考虑监督环节，把预算控制分成事前、事中和事后三个阶段进行。
【案例】
扁鹊行医
春秋战国时，有一个医生扁鹊很有名气。扁鹊可以把人的脑袋破开，把里面的毒瘤取掉，再缝上，把胳膊大腿锯掉，再治好。
在扁鹊家中，其实有兄弟三个，三个都是祖传的医生，扁鹊排行老三。老大老二都是行医的，在他们兄弟三个中，公认医术最高明的是老大。老大治病是教人强身健体，即吐纳的功夫，也就是今天讲的气功。他有一句话叫“治病于未起之中”，当刚刚有发病症状的时候，及时预防，病就没了。老二是病刚出现的时候，给病人开点草药或者做一星期的针灸按摩，病好了。
所以老大是村庄附近，方圆十公里范围内有名气；老二是村庄附近，方圆几十公里范围内有名气；只
有老三扁鹊，当病入膏肓，遍访天下名医都治不好的时候，找到他，他给病人破开脑袋，取掉毒瘤，再缝好，完好如初，所以老三扁鹊是全国有名。
点评：扁鹊三兄弟的行医故事就好像公司预算控制的事前、事中和事后控制。 公司预算编制实际上是事前控制，通过制定预算目标，通过在预算编制过程中对资源进行分配，使各部门加强沟通、协调和相互的理解，也使未来一年的筹划在预算的执行过程中不断调整和完善。
案例：惠普全面预算管理十步法
（一）惠普预算管理十步法
惠普在预算管理方面，提倡以下10个步骤：
? 了解用户想要什么，公司所有的计划、所有的预算是从分析用户的需求开始的； ? 分析竞争环境，竞争对手的战略是什么，分析竞争对手的优势和劣势； ? 确定公司的宗旨，要提供给用户什么，能给用户什么；
? 未来三五年的目标是什么，要达到企业目标的关键的成功因素是哪些，一一找出来； ? 导致公司未来三五年有可能实现目标的成功因素有哪些，产品和服务是什么； ? 研发和实施计划；
? 进行财务分析、资本投资规划； ? 公司的合作伙伴在哪里；
? 潜在的外部问题是什么，以及如果有问题出现，如何去应急——例外管理。
【案例】
爱立信的危机
八年前，全球手机中有三大知名品牌：爱立信、摩托罗拉、诺基亚。这些公司手机的中间都有个核心的芯片，这个芯片主要是由韩国人制造的，韩国三星是它们芯片的提供商。
有一次韩国三星仓库失火，把所有库存芯片全部烧掉了，媒体已经披露。但一个星期后爱立信才发现这个问题，也没有引起高层足够的重视。到了第二个星期，芯片供应不上了，爱立信的老板才去找到韩国三星老板。在这之前，即失火的第二天，摩托罗拉老板就过去了，找韩国三星老板，要求合作方在手机恢复生产后，芯片要优先保证。
摩托罗拉及时处理，爱立信过了两个星期才处理，结果爱立信拿到的芯片非常少，最终造成的后果是：爱立信的手机在当时市面上，连续3个月内，供不到货，市面上没货卖了。
? 下一年公司的计划和预算是什么。
要脚踏实地，使战略落地。战略通过预算来落地，预算是使战略落地的过程。
（二）惠普预算“十步”的原理分析
惠普公司的预算分为十个步骤，这“十步”的原理是什么？具体分析如下：
? 第一步，公司为什么要有宗旨，宗旨是什么，这中间要考虑哪些问题，如何设立公司的宗旨？
惠普设立宗旨的思路是：揭示客户至上的指导思想，说明企业组织存在的道理，清楚勾画公司的未来前景，确保指导思想在公司各层得以贯彻，真正起到指导作用。具体做法是：
? 首先跟客户沟通； ? 第二，调研环境；
? 第三，考虑和企业组织大目标是否一致； ? 第四，勇于创新；
? 第五，分析和整合资料，重点是在设立公司宗旨的时候，发动员工参与，重视过程，宗旨必须言简意赅。
制定第二年的工作计划和第二年预算时需要考虑以下几个方面：
? 要分析本地的市场，主要是用户和对手的情况； ? 选择好要进入的行业和地区；
? 确定并量化年度的销售任务、目标，预估实现毛利指标； ? 确定人力资源投入和组织结构，找出关键性的成功因素； ? 定位急待解决的问题，确定市场销售策略；
? 根据销售策略制定详细的实施计划，得到完整策略计划及检查时间表。 【案例】
手机屏蔽器的营销
一家生产手机屏蔽器的制造商，只有500万资金，规模不大。该公司在新上产品线前，考虑了自己的用户是什么，竞争对手是谁。经过市场调研，确定了屏蔽手机的用户包括考场、监狱、军队、各种会议室、电影院、大公司、加油站等。公司的竞争对手在国内和国际都有，国际品牌的产品质量不如国内，即使同类质量，价格也比国内高四五倍，国内竞争对手技术上不如自己。公司为此确定了低价策略。
公司考虑到自己实力较弱的现状，选择了某些特定的市场，专门选定国家保密系统，直接到北京拓展业务，高层坐镇北京，专门选择军队和保密系统，还有国家教育部，确定并量化年度销售任务和目标。在此基础上，确定了人力资源投入和组织结构，建立了代理商渠道，把营销集中在北京，在北京成立了销售公司。
公司分析了营销成功的关键因素。要想和国家政府机关、监狱和公司确立定单，主要考虑这样的问题：
? 有没有权威机构的检验报告。公司虽有清华大学的技术，可是如果没有国家权威部门认证，便缺少行业公认的标准；
? 定位是什么？定位就是提供一个屏蔽服务、一个安全服务、健康服务；
? 急需解决的问题：资金。资金一旦短缺、无法完成订单，造成产能不足，无钱购买原材料等。
市场销售策略就是人员促销的策略，大客户策略。根据这样的销售策略，制定详细的实施计划。为了解决这些问题，列出预算和计划，分工到人，定出计划和检查时间表，什么时间完成什么，什么时间解决什么问题，实施基于时间观念的营销，这类似于惠普的十步法。
第十讲 全面预算执行 监控与考核（上）
全面预算执行 监控与考核问题讨论
公司预算编制完成了，是为了执行。预算的执行、监控、反馈、评估、考评显得尤为重要。需要考虑几个方面的问题。
1.相关测试问题
? 测试一：确定了一个部门营销预算是完成100万利润，现在按时保质保量的完成。是否是这个部门做得好？另外一个部门制定了200万的销售任务，但是没完成，是否就是做得不好？
? 测试二：资金有预算内的资金开支，有预算外的资金开支。预算内资金开支，是不是简化一点，不需要正常审批，预算外资金是不是可以严格一点？
【案例】
营销部列支广告费的预算审批
某营销部门今年要花广告费1000万，预算已经讨论通过了，该部门编制预算时，先写预算申请单、广告费开支申请单。然后申请单从第一线部门的业务员签完字以后，部门经理签字，分管营销的副总签字，财务部经理签字，财务总监签字，最后老板签字。
公司投入300万去某电视台投广告，投完广告后，电视台给营销部门一张发票，这张发票在公司内部要从头到尾，走一道程序。每道程序可能有6～7个环节，太复杂了。能不能简化一点？
? 测试三：薪酬计划是否要有考评，预算考评如何对接？能不能用预算指标、考评指
标，取代整个人力资源部的考评指标？
? 测试四：如果某单位、某责任中心预算发生重大的偏差，如何处理？
2.测试答案
? 回答一：如果公司是国有企业，审批特别麻烦，简化也可以实现。降低传递层次，尽量能使结构扁平化。但民营企业老板不会干，管钱的口一定要管住。
? 回答二：预算超标和个人效益挂钩，可以较好地解决预算超支问题。
? 回答三：部门任务完成和不完成，谁好谁坏的问题，要看具体情况评价。在搞预算时，也要搞绩效考核。工作难度不一样，考核权重就要有差异。
? 回答四：超出预算的话，如果使用合理，可以调整、追加。一般是半年中调整一次。根据上半年完成情况、市场预测和下半年的销售情况，进行调整。
预算考核指标的调整
【案例】
猎狗追兔子
有一个猎狗，追一只兔子，兔子在前面使劲跑，猎狗在后面追。追了一段时间，兔子越跑越快，猎狗追不上就停下来。有人问猎狗怎么不使劲追兔子，怎么越跑越慢，最后干脆不跑了。猎狗说：“我们跑的动机不一样。兔子是为了活命奔跑，我是为了一顿饭奔跑”。这话被猎人听到了，猎人回来后想，考核有问题，怎样激励猎狗呢？
于是猎人把考核指标改了改。以前每个猎狗回来都给几块骨头吃，现在改成了抓到兔子回来才有骨头吃，没抓到兔子，回来没骨头吃。这样一改，猎人发现，猎狗抓到兔子的数量越来越多。可是，过了段时间发现，抓的兔子，大兔子越来越少，小兔子越来越多，为什么？小兔子好抓，大兔子不好抓。
于是猎人把考核指标改成了跟重量挂钩，抓回来兔子重量多，就多给猎狗几块骨头吃，如果抓回来兔