子重量少，就少给猎狗几块骨头吃。这时候，猎人慢慢发现，抓来的兔子重量越来越重，业绩提升了。
可是过一段时间，业绩又下降了。猎人去问猎狗怎么回事，猎狗说：“我现在年轻体壮，抓到兔子有骨头吃，可是等我老了咋办？抓不动时，我不就没骨头吃了吗？”所以猎人又改了考核指标，“员工和高管持股计划”的激励。
过一段时间又发现，那些优秀的猎狗又没积极性了，为什么？猎狗给猎人卖命，还不如给自己卖命，所以出去自立门户了。后来猎人发现，他的竞争对手越来越多。终于有一天，猎人开的公司竟然被猎狗开的公司收购了。
点评：公司预算和战略息息相关，公司预算必须体现战略发展意图，这是管理者要注意的地方。
第十一讲 全面预算执行 监控与考核（中）
案例：一只理想主义的猪
中国改革开放了，动物庄园一派繁荣景象，和西方资本主义国家的萧条形成了鲜明对比。在改革东风的吹拂下，动物庄园掀起了一轮房地产热，牛、猪、鸡、鸭，都开始搞起房地产，房地产分会，明星对话，起此彼伏，好不热闹。在动物庄园里，有一只理想主义的猪和一只结果导向的猪，兄弟俩分别搞起了房地产，各自组建了一家房地产公司，分别培养了一支理想主义和结果导向的职业经理人队伍。
有一天，两个猪做了约定，比谁的企业做得大，谁赚得钱多。理想主义的猪做事一向追求完美，它认为企业要做大，首先要有一套先进的企业管理机制。但是，动物庄园作为发展中国家，大部分优秀的庄园企业，在它眼里只能算小企业，没有这方面经验。怎么办？于是它花了一笔钱，请来山姆大叔的麦肯锡管理咨询公司，帮它做了一套先进的预算管理和绩效评估体系，并且确定了宏伟的十年发展战略。每年年终，它都根据绩效评估结果，奖励那些做事比较规范、工作完美的理想主义的猪。
理想主义猪认为，有了这些先进的管理模式，只要能有效地管理和合理评估每只理想主义猪的工作，在一个完善的管理团队里面，所有这些理想主义的猪，各司其责，就可以推动公司方阵，朝着既定的目标迈进。
结果导向的猪做事一向注重实际，它认为企业必须最终靠业绩说话，所有良好的业绩必须有良好的销售，所以它也花了一部分钱，买了一个客户关系管理软件。通过分析客户的需求盖房子，并且通过销售结果，分析客户需求的变化，它也设定了一套奖励制度，重奖为当月销售额做出重大贡献的结果导向的猪。如果房子销售量高过上个月，所有结果导向的猪将及时受到分量不一的奖励。
一年过去了，双方比赛结果怎么样呢？最后是结果导向的猪赢了比赛。为什么？理想主义的猪大惑不解，为什么花了这么多钱，请了麦肯锡管理咨询公司做咨询，怎么结果还不如人家？
原因出在哪里？理想主义的猪和结果导向的猪，一个重视完善的理念，一个重视实际。为什么一个具有完善的组织和规范的职业经理人队伍的公司，打不过游击队呢？理想主义的猪花了很多时间到公司调查，发现所有理想主义猪，都很努力工作，早晨早起上班，晚上自觉加班，费了很多的时间和精力，把每件事情都打磨完整，在管理体制下面，所有的工作层级都很严格，所有的工作都是上级安排好的。但是由于上级在安排的时候，出现一些投入巨大，但是产出不大、意义不大，乃至错误的事情，所以造成一些理想主义猪倍受打击，觉得沮丧和挫折，并且在一个等级森严的体系中，要花大量时间和其他部门进行沟通，部门之间相互抱怨。而到结果导向的猪的企业去考察、交流，发现它们虽然制度不是很理想，但是每只猪的目标都很明确，行动迅速，猪虽然少，但是开发楼盘比自己多，虽然产品不是最好的，但是销售量很好，很符合市场的需求。
预算执行过程中，一定要严格履行审批权限。预算的程序，在实际执行时，可以适当简化，甚至可以适当合并，但是对某些费用一定要严格加以控制。
民营企业规模比较小，管理也不规范，甚至完全没有。中国的国有企业做得不好，主要是体制问题。其实，国有企业的员工很优秀，制度很完善，管理技术非常规范，为什么不如民营企业？
民营企业家认为，民营企业只抓两个关键，即“口袋经济”。什么叫口袋经济？因为口袋两头掐住，一头进钱，一头出钱。进钱那头一般老板管，例如采购，老板负责。出钱那头，如出纳岗位，一般都是老板的亲戚或老板的老婆、老板的小秘负责。管住了这一块，基本上核心就管住了，即先控制了资金。
但是民营企业有意识地把审批程序弄得复杂，这样审批的程序也是必要的，就是保证公司不会出现漏洞，不出现犯错误的情况。
预算的刚性和柔性
预算执行和监控时，作为规范的企业，应该考虑预算的柔性和刚性问题。什么叫预算的柔性和刚性呢？预算不能朝令夕改，要保证一定的刚性，否则，预算制定出来形同虚设，但是预算也要有一定的灵活性，要设立一些范围，包括什么情况下可以例外等。
? 假定按年或按半年考核费用，允许跨月使用或跨季度使用，但是不允许把上半年没有花完的费用结转到下半年；
? 如果按季度考核，在季度内的允许调剂，但是在季度之间不允许相互调剂；
? 如果按月监控，要求更严格，在月度内可以相互调剂，在月与月之间都不可以相互调剂。
月度和季度间是否允许调整，要看考核的要求和预算的刚性程度，是按月考核，按季度考核，还是按年考核。按年考核在允许年度之内累加就可以，这个月少花点，下个月多花点。企业可以自己把握刚性力度，针对不同的费用，有的可能按年考核，有的可能按季度考核，有的按月考核。
预算的差异分析
（一）预算差异
如果出现了预算差异，就要做差异分析，找出其中一些原因，判断哪些属于重要的差异。差异出现在什么情况下，必须形成差异报告逐级上报，但是也可以有特例，直接上报给最高层。
出现偏差是正常的。要通过差异分析表，分析差异的特性，从而采取不同的解决措施。
【案例】
某房地产公司的差异分析表
一家房地产公司，预算中包括了小区的位臵、竣工时间、建设面积、新开工计划数及实际完成率、计
划竣工时间及实际完成产值计划及实际完成差异率等指标，做了差异分析表。
设定参照值，如今年全年销售额定到1亿，可是第一个月完成了800万，只完成了80%。这80%要不要越级汇报，或者要不要逐层汇报，或者做不做重大的差异指标分析呢？在电脑软件里，可以事先设定达到什么情况，正负是多少时，就提出一个预警，把这样一个报警的参照值，事先输入进去，一旦达到这个数字，电脑就会自动报警，引起警惕，这是在做这种差异分析时要考虑的问题。
【案例】
山东潍坊亚星集团的预算控制
山东潍坊亚星集团在预算控制时，所有预算控制都由总经理负责，直接权限在总经理。如果要调整的话，需要总经理直接调整，然后把月度的各预算项目实际数和计划数，以及控制比例（假如5%以内），进行计算，列入监控范围。如果认为低于5%，就属于正常范围，超过5%认为不正常，就会采取相应的应对措施。
（二）预算控制的工具——仪表板
1.定义
仪表板是预算控制时候的一个工具，仪表板主要是一个帮助各预算分析人员、各预算管理人员和最高决策层随时掌握公司经营状态的工具。
通过这个工具，让最高决策层和管理者随时对公司的经营活动，进行了解、掌控和调整。
2.使用
制定仪表板的目的不是为了改变目标，而是为了改变目标线和执行线间的落差，通过改变实际情况的运行轨道，使得执行值和目标值尽量接近。
衡量落差到底有多大，是否是足够差异，分析差异的原因，是否需要调整。如果要调整，采取什么样的调整措施，这就是所谓的仪表板。
3.原则
确定仪表板有以下五个原则：
? 协调； ? 确切； ? 紧急； ? 效率； ? 参照。
协调指公司总部会有一个仪表板，下面各不同部门如生产部、人力资源部、销售部、财务部也有自己的仪表板。这些仪表板和组织结构应该是一样的，要和组织结构相互协调。同时，横向间也要协调，例如在北京、上海、广州有分公司，不同的公司之间的仪表板结构应该是一样的，其信息来源也应该是一样的，这就是横向的协调。
要切记就是选择的指标不要太多，要选择最重要的放在上面。仪表板的频率可以是每个月，也可以是每个星期，甚至是每一天。输入数据后，电脑会自动计算。
第十二讲 全面预算执行 监控与考核（下）
预算的考评
（一）指标设定
考评指标设定时，首先要做一件事情，就是对不同的单位，在考评指标设定的时候，一定要考虑指标是否是可控的。如果是非可控的，就必须剔除。
【案例】
费用的可控性
很多单位每年都在培训员工，每年都有培训经费，例如今年花100万的培训经费，这100万培训经费通常由人力资源部掌控，如果公司有车，一般由行政部统一负责小车调度和费用的监控。
现在的问题是，如果行政部今年小车总共有10辆，费用100万，可是现在花了130万，超标30万。超标的原因是，10辆车中，有2辆是老板自己用的，老板用车不受行政部的监控，想去哪儿就去哪儿，想花多少就花多少。
财务部考核行政部的时候，就要考核它可控的8辆车，另外2辆车应该剔出考核的范围，当然，对一个部门不可控的，对整个公司来说，也许是可控的。所以对不同的责任中心考核时，一定要考虑指标是可控还是非可控的。
（二）考评指标设计
1.设计原则
预算考评指标的设计有一些原则，例如目标原则、激励原则、实效原则、内外原则、分级考评、公开、公平、公正原则等。在设计考评指标的时候，要考虑这些原则。
【案例】
预算考核指标的设定
一个利润中心，假定下面有5家分公司、子公司。子公司作为一个利润中心，利润中心考评的指标包括：收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等。对集团下面的一个部门，例如行政部、人力资源部、研发部，实际上是成本费用中心，就要考虑成本指标、费用指标、生产力指标。
【案例】
员工图
某单位将考评指标制成了一个员工图，其考评指标大概有以下方面：
? 从客户的服务方面，考虑了客户服务的效益、客户服务的及时性、客户服务的质量； ? 从利润和增长角度考虑了短期资产、长期资产和利润；
? 从技术创新的角度，对技术部的考核就考虑与市场的战略是否一致，核心技术在市场上有没有领
导地位，所选的市场产品的多元化等；
? 从人力资源的角度，考虑员工的能力素质、员工的满意度、人力资源和系统的程序，等等。
2.指标体系
在考评指标设定的时候，要把多个指标形成的指标体系进行组合，分成以下四大类：
? 第一类叫基本指标； ? 第二类叫辅助指标； ? 第三类叫修正指标； ? 第四类叫否决指标。
【案例】
否决指标
如果某部门根据基本指标、辅助指标，可以拿10万奖金，但是否决指标的系数要么是0，要么是1。如果是1，就拿10万奖金，如果是0，就1分奖金都没有。
假定生产部有一项否决指标，即员工死亡率、工伤、工伤事故率，考核生产总监的工伤事故率，规定最多死3个人，如果死了4个人，这时候考核指标的否决指标系数就为0，就1分钱奖金都没有。
3.核心指标
核心指标和一般指标要根据不同单位、不同时期的实际情况，做出相应确定。
? 考核主营业务时，新产品销售收入可以作为核心指标；
? 如果公司现在的战略是出口，这时把出口产品的销售收入作为核心指标； ? 如果想占领某市场，就把销售收入增长、市场占有率作为考核的核心指标。
原有客户的销售收入、原有产品的销售收入都可以作为一般性辅助指标，在考核时，进行指标的调整。不同单位的考核指标可以完全不一样。
【案例】
平衡计分卡的绩效考核
有一个公司，从平衡计分卡四维的角度，评价公司的绩效考核指标如下：
? 从财务角度，评价公司的经营效益指标，主要有：产品销售量、边际贡献、利润额；
? 从资产运营角度，可以考核原材料周转天数、产成品周转天数、应收账款回收率、预期有哪些，
多少应收账款；
? 从偿债负债能力角度有：流动负债率、速动比例、流动比例、运营资金、净现金流量等； ? 从衡量公司长远发展能力角度，可以考虑营业额增长率、新产品百分比、高档产品比例、成本费
用指标。
? 从顾客的角度，可以考虑市场占有率、客户流失率、客户维系率；
? 从新客户数量、新客户开发成本角度，考虑客户情况、客户满意度、客户的投诉率； ? 从新产品互利率、新客户互利率角度，考虑企业互利；
? 从客户主张、价值主张方面，可以考虑产品定位、运输质量、包装质量、价格行情走势； ? 从客户关系角度，考虑客户购买影响力、客户关系综合评价等。
公司对客户的拜访次数、促销、促销手段、广告支持（花了多少钱，效果怎么样），以及产品需求点在哪里。客户还包括内部客户，内部员工。
【案例】
新疆德隆的预算管理
新疆德隆集团由于预算监控的不当导致破产。新疆德隆当年是中国股市上的三驾马车之一，很有名气。它主要问题出在资金链断裂上。唐万新曾经讲过一句话：假如给我三个月，结果完全是不一样的。
新疆德隆在预算方面采用了预算报告制度。预算报告制度有些基本要求，有一些报告是日报，有些报