日本企业具有一种特殊的元素是美国企业所不具备的，这是特殊的元素被学者们称为“企业文化”。
我曾在2002年的报告中谈到过日本与美国企业在管理观念和文化的一些观察和思考。我认为，日本能够在80年代中期超过美国是有两点优势：稳定和有效率的组织，员工对企业有种近乎献身式的效忠，而企业对员工也承担着终身雇佣的责任；另一点是精益求精的企业管理，将每项工作，每件产品做到极致。当美国将日本企业成功的奥秘揭示、传播后，美国许多企业就开始了全面的企业再造，着力构建属于自己的企业文化；集中体现的就是: 变革、创新以及效率、速度，这成为其最重要的竞争力。韩国企业则借鉴了日本和美国企业成功的经验，将两者的优势很好的结合，创建了很有竞争力的管理方式；例如三星既保留日本企业的稳定组织结构和精益求精的企业文化，又提出“除了老婆、孩子，任何东西都可以改变”的坚决变革的主张。这种集东西方企业文化之长的“合金”文化，支撑韩国企业快速发展。
由此，我们可以看到：无论是日本、美国和韩国，企业的竞争力源自企业组织内部，而企业文化是建立竞争力的基础。
我们一直重视企业文化的建设；1998年，我们就系统提出“经营变革，管理创新”的观念；2002年我们大力推动“创建具有国际竞争力的新企业文化”；2006年在国际化进程最为困难的时刻，我们就企业愿景、使命及核心价值观重新进行探讨，形成共识；以“鹰
的重生”为感召，创新企业文化，鼓励我们坚定信念，从困境中崛起。在我们企业文化的形成和发展过程中，既根植于中国优秀思想，又吸收了西方现代管理思想的经验，具备了中西合璧的“合金文化”特点。 TCL的企业文化形成和发展能适应环境变化，着眼未来，凝聚组织内部价值认同，摒弃不符合企业核心价值观的言行，提振员工士气和团队自豪感。企业文化不仅推动了企业获得良好业绩，也提升了企业整体形象与品牌价值。在TCL 30 周年征文中，有许许多多一线员工感人的故事，他们因为热爱TCL所倡导的价值理念，不辞辛劳地和TCL《一起走过》风风雨雨的三十年，就此机会，我向你们表达深深的感谢！
2、企业文化变革和发展
面向未来，我们要以史为镜，向过去学习。要保持和传承让我们成功的基因，也要克服我们存在的问题。
过往的30年，变革创新和企业家精神成为TCL企业文化的主要特征，这也是未来我们能够取得成功的重要保障。企业的发展过程中很多东西会改变，但我们一定要传承和发展企业文化，这是我们企业积累下来的最为宝贵的财富。我相信，即使从头再来，只要有了这笔财富，我们一样可以再创新高！
今天，当我看到而立之年的TCL交付了一份靓丽的成绩单，我的心情依然是不轻松。因为我们和全球的标杆企业还有很大的差距，
和国内的标杆企业对比也有很多不足；面临的经营环境还有很大的不确定性，未来的路还很艰难；我们要建立更高效的企业组织和文化，保持高绩效的组织氛围，提升团队能力；我对企业文化和团队建设提出几点要求：
A、要继续弘扬企业家精神，倡导责任、担当、领导力。 企业家精神的核心在于一种责任、一种担当。我们企业过去为什么能够战胜许多对手，很重要一点是我们有一种主动担当的精神，把企业的事情当做自己的事情来做。在我们管理团队当中，这种企业家精神是深入到我们血液当中的。我记得2005年，我们的财报审计师给出很负面的意见，可能会在资本市场给我们带来很大的伤害；我们的财务主管和审计师事务所据理力争，到激动之处眼泪都流出来了，这就是一种企业家精神，有责任、有担当！企业家精神还体现在领导力上，即能够影响他人的能力；我们企业领导都能展现很好的领导力，对内凝聚团队，对外增强信心。另外企业家精神也体现在我们能够脱离早期的个人英雄主义，更多地依靠发挥组织效能，完善制度和流程等方面。早年我们的企业主管有点像“山大王”，现在更像职业经理人。未来我希望更好弘扬企业家精神，倡导责任、担当，提升我们的领导力，发挥我们系统的能力。
B、学习成长，做“发动机”，不做“瓶颈”。
我们企业的快速发展要靠我们团队去带领，具体讲就是靠在座的各位。如何做一个合格的领导者，能够带领团队往前走，首先自己要学习、成长。如果自己的成长速度不能快于企业发展的速度，那很可能就会成为企业的“瓶颈”。每一个主管要时刻提醒自己，你是企业的“发动机”，一定不要成为“瓶颈”。要当好“发动机”，就要重视提高自己的思想修养和专业能力；人力资源系统会继续给大家创造好的环境、机会，提供各方面的资源和帮助，来提升我们团队的思想修养和专业能力。
C、加强团队建设和梯队培养。
首先要强化“鹰系列培训”，落到实处。其次是要善于发现人才，善于发现团队中的“林书豪”。大家知道，林书豪原来是冷板凳队员，因为两个主力不能上场，教练让他试一下，结果他一炮而红。我们团队里面有没有“林书豪”呢？我相信一定有。我们有这样的潜力员工，但可能没有给他这样的机会。我希望改革我们的考核选拔机制，找到我们团队中的“林书豪”，让我们的“林书豪”能够发挥出作用来。
现在我们管理干部的整体年龄就我们产业的要求来讲有点偏大，要优化团队的梯队建设。以后要在TOP100，在中层管理干部当中培养更多的年轻人。我建议集团人力资源系统和各企业要把年轻干部的培养纳入我们的工作计划。我希望未来能够多培养一些70后的专务、副总裁，能够多培养一些80后的中层管理干部、常务。
3、构建有竞争力的企业文化。
企业的核心理念必须借助有效的载体和行为才能形成竞争力。 这个载体一要靠我们管理团队，管理者一定要带头践行企业的核心价值观。我们各级企业主管一定是企业文化、价值观的倡导者和实施者。在这方面我希望有一些个别的主管要破除“自我中心”的观念，要让自己能够适应、理解、从内心去推动企业的核心价值理念。只有这样，企业文化才能够真正落到实处。
其次，要有制度和流程，要对流程、制度和原则予以高度的尊重。
在提高修养方面，希望我们的企业主管要有谦逊的品行、职业的精神、专业的操守。领导者的威信，是靠自己建立的；早在2002年我在报告中就指出：“管理者一定要靠自己的品行、知识、能力和业绩来建立自己的管理威信。”我今天还是要再讲这个话。 企业文化是企业竞争力的起点，也是诚信经营的落脚点。我们通过企业文化再造的活动目的是要提升团队的敬业度。前天我参加多媒体的年度会议也特别提到这一点。团队的敬业度实际上代表着部门和企业的竞争力；多媒体的敬业度调查中，中国区团队的敬业度是最高的，我到各地分公司了解时也确实感受到这一点。另外要提高员工的满意度。只有员工在企业里干得好、干得开心，这样的企业文化才算成功。刚才在听人力资源报告时，我发现我们企业的员工流失率还