因为邮购药品的重要性增加，购买者也提高了自己的议价能力。由于上述机构控制了数百万病人，因此，这些机构可以要求药品生产商给予较大的折扣。同时，要求获得巨大折扣的大型药品零售连锁店的数目也在激增。制药行业之所以仍能够保持吸引力，在很大程度上要归因于专利保护。但是，随着药品生产商的利润被行业中的其他竞争对手压缩，行业中的竞争正变得更加激烈。
图8.2 在制药业的价值链中，对开处方的影响的变化
为理解默克公司收购默德科公司后行业结构中隐含的意义，我们应当把注意力转向药品福利管理行业。什么是真正意义上的药品福利管理？根据药学管理学会（Academy Managed Care Pharmacies）总监比尔·廷德尔（Bill Tindall）的观点，药品福利管理应当具有处方集中，用于促进通用替代品的计划；通过专业的详细计划，呼吁开出费用较低的药方；以及药品使用复查计划。一些药品福利管理机构具有复杂的信息系统。系统中可以记录病人的数据、医生的处方、药品使用方法等诸多信息。
药品福利管理对药品生产商的影响正在增加。它们将影响到药品生产商的药品是否会被列入药品福利管理机构的处方集中。图8.3显示，从1987年到1992年，不同种类的药品的价格折扣都明显增加。
药品福利管理组织包含图8.3中的B类和C类药品。在1987年，药品福利管理组织拥有处方药中16%的份额。在短短的5年间，其份额增加到了显著的50%。从这个表中得到的其他重要信息是，市场中不同的参与者得到了不同层次的折扣。药品福利管理组织和许多药品福利管理组织拥有和经营的邮寄药品可得到较高折扣。药品利益组织从药品制造商那里得到的折扣幅度提高了，由1987年的10%～15%，增加到1992年的25%～307o。增加的市场份额增加了药品利益组织在行业中对开处方的影响力；因此，药品利益组织可以从药品生产商那里获得更大的折扣。
从行业结构的角度看，这些事实和药品利益组织在机构中起到的成本控制的作用很清楚地说明，合并将盛富与协纵公开课
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两个领域的巨人、结合其力量，从而使结合后的行业更具吸引力。
（二）默克－默德科的竞争定位
带来巨大的利益。两个公司的合并除了可以避免药品生产商和分销商之间损失惨重的对抗，而且可以联合这
在回顾了制药业和药品福利管理业的变迁后，我们现在把注意力转向默克公司和默德科公司在其各自行业中的定位以及合二为一后的合并公司的竞争定位。
表8.1显示了15家主要制药公司1993年在世界范围的市场份额。这一年，默克公司收购了默德科公司。表中的数据代表的是总体上的评价；由于许多药品生产商不仅仅生产药品，所以很难精确地提供药品销售额。数据显示，药品市场十分分散，仅有很低的集中度。虽然默克公司和葛兰素（Claxo）公司是世界上最大的药品公司，然而每家公司仅占有略高于5%的全球市场份额。前四名公司总计仅达到18.5%的份额，前八名企业刚刚超过30%的份额。
表8.1 1993年前15名制药公司的估计市场份额
公司 默克（Merck）公司 葛兰素（Glaxo）公司 百时美施贵宝（Bristol0-Myers Squibb） 赫斯特（Hoechst）公司 汽巴－嘉基（Ciba-Ceigy）公司 山德山（Sandoz）公司 史克必成（Smithkline Beecham） 拜耳医药（Bayer）公司 罗氏（Roche）公司 礼来（Eli Lilly）公司 市场份额（%） 5.2% 5.2% 4.2% 3.9% 3.3% 3.2% 3.1% 3.0% 2.9% 2.9% 盛富与协纵公开课
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美国家用产品（American Home Products） 罗纳普朗克（Rhome-Poulenc Rorer）公司 强生（Johnson & Johnson） 辉瑞（Pfizer） 雅培（Abbott Laboratories） 其他 前4位的公司 前8位的公司 估计的全部市场价值 2.9% 2.7% 2.7% 2.7% 2.5% 49.6% 18.5% 31.1% 2000美元
虽然竞争优势没有使任何一家制药企业获得显著的市场份额，但是与竞争对手相比，默克公司具有一些优势，这些优势把默克公司推到了行业领导者的地位上。这些优势包括：
? 管理。医生和病人都认为默克公司是非常可信、非常有道德的公司；在行业中只有极少的企业也有这种
声誉。在经营活动中，默克公司可能具有最好的管理水平。它把巨大的技术能力与经营上的杰出才能结
合起来。在1993年，默克公司的首席执行官、现已退休的罗伊·瓦格罗斯（Roy Vagelos）正是这个高质量管理团队的化身。他改变了一度垂死挣扎的研究部门，并且为未来制定了战略远景目标。这个团队现在已经开始通过执行新的战略和战术去领导制药行业。例如，在行业中，为了获得在普通药品市场和品牌药品市场中的份额，默克公司是在专利到期前，把相应的药品作为普通药品出售的第一家公司。虽然这将损失一些销售额，但优秀的管理者清楚地知道，自己吃掉自己的销售额总比等其他人吃掉你的销售额好。
? 生产。在生产设备现代化、增加生产灵活性、改进生产效率和成本方面，默克公司给予了极高的优先级。材料和生产成本控制在23%左右。
? 研究和开发。在行业中的产品开发上，默克公司被认为具有最短的平均开发时间。在过去的十年中，平
均每年默克公司都推出至少一项主要产品，这一点强于它所有的竞争对手。从历史的角度讲，该公司已经具有了很强的竞争力。目前，它具有两个价值10亿美元的药品：用于治疗高胆固醇的洛伐他汀（Mevacor）和用于治疗高血压和心肌梗塞的依那普利（Vasotec）。在过去10年里，研发费用已经超过了其销售额的11%。
? 市场营销和销售。在行业中，默克公司是拥有最大、最有效的市场营销队伍和销售力量的公司之一。经
过默克公司的经心培训，他们可以与戚千上万的医生和组织有效接触，并把默克公司的产品推销给他们。
市场营销和管理花费达到了销售额的30%。
默克公司创造了上述优势，也借助这些优势成为了行业的领导者。然而仅仅依靠这些竞争优势，默克公司就可以获得更高的市场份额吗？这些优势可以保持长久吗？在1993年，默克公司感觉到，对这两个问题的答案是“否”。他们相信，他们需要在药品福利管理市场中定位，因此，他们随后收购了默德科公司。
表8.2提供了关于前八位的药品福利管理机构的一些重要信息。表中很明显地显示，相对于制药行业，药品福利管理行业更加集中。虽然在美国有150多家药品福利管理机构，但是前四名公司已经控制了57.67%的市场；前八家控制了全部市场的3/4，覆盖了1.5亿的病人。他们对有处方权的医生具有巨大的影响力。他们鼓励医生使用最便宜、最普通的药品。
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无论是在影响开处方药的渠道还是在分销渠道，默德科公司都占据着很好的地位。它的竞争优势在于：
? 管理。因为在医生和病人眼中，它是非常可靠的机构，所以它具有同默克公司相似的声誉。
? 信息技术。默德科公司的另一个重要的战略优势（一些人声称这是他们最重要的优势）是其在信息系统
和数据库方面的优势。该公司已经建成了巩固的信息技术基础，通过信息技术可以追踪到有关病人、医生、药品使用、剂量、药方结果等方面的数据。虽然一些其他主要的药品福利管理公司也拥有强大的信息系统，如PCS和多元药业服务，但是很少有公司拥有与默德科公司一样优秀的系统。
? 领导型的邮购公司。这是一项重要的竞争优势。因为其他药品福利管理机构都不具有同样规模的邮购业
务，因此只有很少的处方药流向其他公司。由于是排名第一的邮寄药品公司，默德科公司对分销渠道的
影响日渐增大。而且，通过告诉医生开什么样的药品，然后再自己把药品卖到病人手中，默德科公司正在获得医药产品的市场能力。
? 强大的营销和销售能力。通过给医生打电话以及在医生没有开出处方集中的药品时要求他们改变处方，
默德科公司无所不在的营销人员和销售队伍加强了他们的处方药品的销售。他们的销售队伍非常有才
能，经常会成功地改变医生的意见。由于他们的才能，对于处方中的药品，药品生产商会给默德科公司相当大的折扣。对于处方外的药品，则意味着要损失巨大的市场份额。
? 优秀的服务。默德科公司精心提供各种产品和服务。在药品福利管理公司的客户中，大型企业和机构十
分欢迎默德科公司提供的产品和服务。药品福利管理公司的客户包括商业企业（如IBM公司和通用汽车公司）和保健机构（如蓝十字会／蓝盾和健康维护组织）。这些机构每月按人数向默德科公司支付费用来管理他们的处方，以确保药品总成本最低。由于默德科公司的出色表现，根据所覆盖的病人数量，该公司在行业中排名第二，仅名列PCS公司之后。
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（三）支持收购的战略理由
为了在价值链中获得开处方和分销的双重影响，默克公司购买了默德科公司。这将允许默克公司获取最大的经济租金。如果利润开始从制药业被抽取到药品福利管理行业或邮寄药品公司，那么，默克公司现在就可以收取这些租金。
虽然对于默克公司来讲，在渠道中获取影响力是其明显的动机，但是为了认识收购的潜在战略意图，更加深入地观察默克公司和默德科公司之间的协同作用是十分有益的。默克公司正在试图发展制药公司的新模式。为了提高保健的质量、控制成本和增加默克公司在药品行业的份额，这种模式将把已经十分强大的研发能力和大型、充分的信息数据库结合起来。在收购之前，默克公司在药品开发方面已经十分优秀，它已经可以开发出具有震撼效果的药品，因而被推到了药品行业的顶峰。然而，默克公司没有获得信息数据库的途径。
最近，默充公司已退休的首席执行官罗伊·瓦格罗斯（Roy Vagelos）指出，“在了解信息如何进入保健领域方面，表现最好的公司最终将获得胜利。”默德科公司控制着3800万名病人。它的计算机系统监测着病人的药方和使用方法、医生开具处方的模式、药品的价格和其他的市场信息。为了说明默克公司可如何利用该数据库，请思考以下例子。默德科公司通过其病人跟踪药物使用情况。报告显示，许多病人甚至在停止服用药物可能对其健康有害的情况下，仍会停止服药。停止服药后，病人经常会病情加重，需要长时间住院治疗，甚至需要手术。通过默德科公司的信息系统，在病人停止用药时（他们不再购买、补充），公司可以提醒病人的医生，医生就可以督促病人继续用药。由于医生可以从出诊费用中获得利益，并且可以通过推荐预防性药物帮助病人，因此医生对于公司的提醒十分乐于接受；因为增加了销售，默克公司／默德科公司也十分高兴。计划赞助商、病人或医保机构也同样十分高兴；虽然他们付出了药品费用，但从长期看，他们用较少的钱延长了病人的健康。对于病人，他们可以保持更加健康的身体状态，并长期受益。
默克公司可以通过默德科公司使用更加普通的方法增加它在制药业的市场份额。最简单的例子是，由于不同原因，比如告诉病人使用更便宜的处方，默德科公司每年要打3万个电话。当在医学上符合要求的时候，无论是品牌药还是默克公司的普通产品，这些销售人员都会首先推销默克公司的产品。默克公司最近收购了一家普通制药公司，默克公司要用这家公司生产一系列由品牌药品转向普通药品的药品，然后提供给默德科公司和与其他药品福利管理机构建立的联盟。这就使默克公司在药品行业增加其新产品，并增加其己有产品的市场份额。目前，默克公司的产品占有默德科公司销售额的11%。通过这种市场推进作用，默克公司希望进一步增加它的市场份额，然后用增加的利润支持进行更多的研发。这是一个积极的循环。默充公司获得更多的市场份额，就会获得更多的收益，就有更多的资金可以用于研发，就有更大的可能性发现令人震撼的药品，然后获得更大的市场份额和更高的收益。
默克公司／默德科公司的合并结合了两个在各自行业最有声望的公司；默克公司提供了出色的产品以及强大的研发能力，而默德科公司提供了杰出的服务和强有力的信息系统。由于这两个公司的市场团队和销售力量触及多个国家的大量医生，因而结合起来的市场团队和销售力量同样在竞争中形成了竞争优势。惟一尴尬的问题是如何领导这两个机构。尤其是在把两种不同的文化结合在一起的时候，这是一项非常困难的任务。默德科公司处于削减成本、打折的环境中，属于竞争性行业；而默克公司在历史上是活动于高利润、“国家俱乐部”式的环境中。能够使这次收购成功的竞争优势是默克公司致力于成功的杰出管理团队。
到目前为止，从已进行的分析中，我们可以非常明确地看到默克公司和默德科公司都是本行业的主要公司；而且这两个公司的优势在本质上不是互相交叉，而是互相补充。默克公司在价值链的上游活动中具有特长，而默德科公司在下游活动中具有充分的优势。合并带来了巨大的结合力量。图8.4概括了默克—默德科的竞争能力。 盛富与协纵公开课
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