注：根据普通情况，现值的变化是以10亿美元为单位进行衡量。 在普通情况下，全部现值是28.6亿美元。
假设的销售额增长为1994，37.5%；1995，30%；1996，22.5%；1997、1998，15%。
表8.8 对默克一默德科公司联合体的全部增加值的敏感性分析
最后，表8.8提供的是，默克一默德科公司联合体的全部增加值的敏感性分析。现在我们把不同的结果与61.6亿美元比较。61.6亿美元代表的是在普通设想情况下合并行为创造的增加值。同样我们也应当记得默克公司为收购默德科公司付出了66亿美元的价格。最乐观的结果很清楚地表明，这个收购价格是合理的。在最悲观的结果中，我们也可以得出相反的结论。这个收购行为的优劣在极大的程度上依赖于结合后这两个公司的能力。它们是否有能力提高其销售额的增长率、降低销售成本、提高销售利润以及尽可能地延长这些利益的持续时间。如果这些条件是不现实的，那么在收购默德科公司的行为中，默克公司付出的价格就超出了默德科公司的市场价值。
四、默克-默德科企业战略的灵活性
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合并后默克公司拥有的灵活性既有正面意义也有负面的意义。
在正面意义上，默克公司作为更加强大的公司出现，并且其竞争力得到了加强。这将使公司对客户的需求和行业中的竞争情况做出更有效的反应。默德科公司的数据库包括病人、医生、竞争对手和以客户为导向的组织等方面的信息。合并使默克公司具有了使用这个有价值的数据库的途径。这将加强它的竞争优势，从而可以对行业中的压力更加快速而明智地采取行动。
在负面意义上，一个具有领导地位的药品生产商与一个药品福利管理组织中的公司联合，将会为药品福利管理组织的公正性蒙上阴影。药品福利管理组织应当满足客户的需要，而不是做有利于特定生产商的事情。这种明显的缺乏公正性的事件可能不仅损害默德科公司在市场中的地位，也可能影响到其他药品利益组织积极推销默克公司产品的愿望。默克公司既是其他药品利益组织的对手也是他们的客户。
另外一个必须面对的负面影响是在财务灵活性上的损失。对默德科公司极其高昂的收购价格已导致默克公司的债务增加到24亿美元，每年增加利息成本1.3亿美元；而且由于每年要分期偿还约2.2亿美元的商誉权，收购还产生了非现金成本。这项附加的债务对默克公司资产负债表产生的消极影响也将限制默克公司寻求其他可行的重要投资机会的能力。
五、结论
定位－持续性－价值·灵活性框架是评价战略优缺点的有效模式。
默克公司收购默德科公司是一个正确的决定吗？定位和持续性分析给了我们一个肯定的回答。从定位的观点看，联合起来的企业将按自己的优势重组行业，从而实现持久的竞争能力。从灵活性的观点看，由于这个重要决策中蕴含着风险，尤其从短期看，它将限制默克公司的竞争力发展，因此答案不是完全绝对的。 66亿美元是付给默德科公司的正确价格吗？我们对价值的分析似乎表明：如果联合后的企业能够从潜在的协同作用获得利益，并且尽可能扩大合并体创造的机遇，那么合并体创造的价值才能超过成本；这就意味着必须增加销售额增长率，增加效益——即降低成本和获得较高的销售利润。
在收购时，默克公司的首席执行官罗伊·瓦格罗斯可能已经有了这些考虑。他在1993年8月29日写给股东的报告中提到：“为了弥补我们在管理工作上的不足，我们希望与默德科公司建立起一个大胆的新模式，叫做协调的药品管理。这个合并体将允许我们把付款人、病人、医生、药剂师、其他保健品供应者以及药品公司连接起来；从而，无论对哪个企业生产的药品，我们都能够以最低的价格给病人最好的关怀。我们希望通过我们产品产量的累计增加来增加收入。我们希望通过提高营销、包装标签和促销的效率达到降低成本的目的。”
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