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图8.4 默克－默德科的竞争定位
管理基础 ·非常强的公司文化 ·非常简洁的结构 ·具有最好的管理的美国公司之一 ·非常关注道德、生态和安全 ·优秀的财务管理和管理控制能力 人力资源管理 ·友好、合作的劳工关系 ·优秀的培训和培养 ·在优秀大学中的强有力的招聘计划 ·令人羡慕的薪酬和保健计划 技术开发 ·技术领先：震撼人心的药品的开发者〔例如洛伐他汀、依那普利和赛蒙特（Sinement）〕 ·高额的研发投入 ·通过战略联盟（杜邦、阿斯特和强生）增强技术和市场营销的能力 ·药品开发和审批的流程能够快速地迎合市场的需要 采购 ·实现纵向一体化 人站物流 生产 ? 增加生产的弹性和降低成本 ? 强化提高质和生产率 ? 全球性的没备网络 出站物流 ? 收购默德科获得了独特的分销能力和信息技术的支持 市场营销和销售 ? 市场营销的领跑者 ? 大量的直销员工 ? 覆盖全球市场 ? 通过默德科公司的市场营销团队，销售力量和专用的处方集，得以进一步提升 ? 默德科公司的信息技术的基础设施和数据库覆盖了病人、医生和药品使用法 ? 战略联盟 服务 ? 默德科公司的优秀服务赢得了大量 ? 客户，包括主要的企业和保健组织
二、战略的可持续性
我们刚刚从竞争定位分析中得出的结论表明默克—默德科公司合并已经产生了一个比收购前两个独立公司具有的优势更加独特的竞争优势。
现在，我们要了解的是，我们认识到的竞争优势是否真的具有可持续性。就像我们在本章引言中指明的那样，持续性可以通过三个基本的概念来解释：承诺、稀缺性和专用性。
（－）承诺
承诺的基础是投资于稀缺、耐久、特殊和不可买卖的因素中。这种投资代表着在很大程度上无法挽回和很难逆转的决定。默克公司在收购中花费的66亿美元大约是合并后公司股本的50%。毋庸置疑，默克公司对默德科公司的收购是主要承诺的一个重要例证。它已经远远超出了66亿美元投资本身的意义，而是试图重塑行业、创造竞争优势的新来源。通过收购，默克公司获得并且控制了对3800万病人的处方权。默克公司用默德科公司净收人47倍的价格完成收购，同时也带来了大量的债务。通过投入可观的资金，以进一步改善信息系统，培训和保持市场营销和销售人员，合并两种文化，默克公司已经对新公司做出了承诺。通过对员工和公司体系的财务承诺，默克公司希望实现两个实体的协同作用，并且获得能够带来可持续优势的能力。
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（二）稀缺性
一种战略要具有可持续性，其所依靠的资源和能力必须不能被轻易地模仿或替代。被模仿的威胁是现实存在的。事实上，默克公司刚刚宣布收购默德科公司，美国礼来公司就以40亿美元买下了PCS保健体系公司，斯密斯克林比凯姆公司（Smith—kline Beecham）就以23亿美元买下了多元药业服务公司。PCS公司是在药品福利管理行业中位于第一位的公司，而多元药业服务公司位居第三。由于默德科公司控制着最大的邮购药品领域，因此尽管默德科公司是药品福利管理行业中的第二大公司，但是它的收购价格可能是最昂贵的。第四大药品福利管理公司是保健标志公司。由于它刚刚和三家药品生产商：辉瑞公司、罗纳普朗克公司及百时美施贵宝公司建立起非常巩固的联盟，因此它可能会继续保持独立性。这似乎已经表明，最好的收购目标已经被收购一空，因而就降低了进一步仿效的机会。
在应对替代的威胁时，我们可以问自己，药品公司是否可以创造自己的药品福利管理机构或者购买小型的药品福利管理机构，然后使其逐步强大。如果没有重大投资和大量时间以执行这个过程，这种方法不可能对默克一默德科公司的竞争地位构成严重挑战。在关于替代的争论中，时间问题是一个关键问题。默克公司可能已经靠自己的力量发展了分销能力，但是，通过收购默德科公司，它立即增加了这种能力，并且这种能力很难被模仿和替代。
（三）专用性
关于默克一默德科公司的战略专用性，一个相关的问题是：这个合并的公司是否在新的行业环境中维持最大份额的新创造的财富。
第一要考虑“截流”。在开处方的途径上，它的影响力正在增加。先前我们提到过但没有全面解释的一点是：并非只有成本控制机构对开处方渠道的影响力在增加。重新查看表8.2，我们会看到计划赞助者，如健康维护组织和首选医疗服务提供者组织，与药品福利管理组织签订合约，通过要求高额佣金的形式发展药品利益组织的处方集和处方药服务；或者，它们可以联合起来，一起抵制药品利益组织，然后自己提供药品利益方面的服务。虽然这种威胁是现实的，但是要想对默克一默德科企业战略的可持续性构成重大挑战，似乎机会还很小，至少在短期内不会有大的可能性。
在这个战略中，“松弛”威胁也同样是可能存在的。由于存在我们先前讨论过的内在的不同文化，在这两个合并的机构中可能会存在大量的文化摩擦。但是默克公司的强势管理很可能克服两个团体间的“松弛”威胁，把收购后的局面转变成竞争优势。
三、默克-默德科收购案创造的价值
到现在为止，我们已进行的定位和可持续性分析已清楚地表明，从对默德科公司的收购中可以获得利益。这些利益来自：默克公司潜在的销售额增加（由于行业结构已经重新调整），成本尤其是分销成本降低（由于附加的能力和协同作用）。同时，对两个公司协同作用的开发和销售利润的增加都会对默德科公司产生有利的影响。
为了对这些收益的经济结果进行量化，我们需要运用财务分析手段。对一个关键性决策进行深入的分析需要做大量的复杂工作。这个过程通常以一个有关财务业绩的模型为基础。这个模型具有无数可以被企业管理和控制的因素。如果应用得当，我们不仅可以从分析结果中判断出重要的投资（如我们正在分析的这个案盛富与协纵公开课
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例）创造的经济价值，而且可以帮助公司安排其应当遵循的战略行动计划，以确保其财务业绩。财务条件也会在很大程度上影响这种投资的规模，例如公司选择使用什么样的财务条件为投资提供资金，不同的投资方式通常意味着公司会涉及不同的税务问题。由于范围的局限和缺少获得相关财务管理数据的途径，我们不可能完成如此复杂的财务模型。相反，我们的分析是以最简洁的、能够表明收购行为的广泛意义的假定为基础。我们希望这个简单的分析可以为评价默克一默德科收购案中创造的价值提供一些近似的数据。
在对这项决策进行评价时，为了在合理的时间范围内预测现金流量，以及为计划时间范围的末端指定一个终值，我们必须做出一些假设。为分析选择的时间区间和终值的数值与收购活动创造的竞争优势的大小以及这种优势的可持续性紧密相关。最后的问题是，兼并行为创造的价值是否必须要抵消收购成本，即66亿美元。
我们使用的分析方法包括三个不同的分析过程。第一个过程的目的在于，要确定在没有合并的情况下，默克公司的价值；第二个过程的目的在于，要确定合并后的默克公司价值；最后一个过程的目的是，在合并后，默德科公司的价值。我们也对在这些评价过程中获得的数据进行了敏感性分析。
（－）合并前默克公司的价值
表8.3说明了在没有收购活动的情况下默克公司的净现值，这是我们所做的计算。因为在5年的时间范围后，从收购中获得的利益就应当合并起来，所以我们把五年作为计划的时间范围。对于1994年以前的三年，我们把它作为推测默克公司业绩的基础。关键的假设包括：
? 10%的稳定销售额增长率，与过去的趋势持平。
? 商品的销售成本占销售额的63%，也同过去的情况持平。 ? 使用的折现率为13.5%。
? 假设现金流自1998年起永远以7%的速度增长，以此求得终值。
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