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四、对策研究
在上一章，通过多个角度对李宁公司的存货现状进行了分析。通过对李宁公司存货分析，了解到了李宁公司在08年奥运会后，奥运风潮退去之后，公司出现了严重的库存问题，这是由服装这个特殊行业的特点决定的。怎样缓解库存压力，解决李宁公司的存货问题，是李宁公司所有管理者目前面临的最头疼的问题。下面通过李宁公司所在行业的特点，讨论出几项争对李宁公司存货现状的对策研究
（一）对策研究一之打折促销
以打折为要点的推动式销售，虽然可以吸引大量顾客，增长销售量，但从长期品牌建设的角度看，是一种短益长损的选择。尤其是对品牌形象而言，价格折扣更是以种可倚重的经营手段。如果让消费者认为此品牌是打折品牌，就会让消费者形成该品牌不再值得用正价购买的观念，严重的则会导致新产品一上市就转化为库存。
浙江一家女装企业，进入长沙市场初期，非常重视对品牌及消费者偏好的培育，拒绝打折促销，初始销量增长较慢，但第二年开始就直线增长，成为主力市场。而在其他市场就没有注重品牌建设和市场培育，直接采用促销等方式，销售不畅。为了处理库存，该企业把公司库存都拿到长沙来打折处理。因为有前期的品牌培育基础，库存被很快处理掉。可第二年新品上架时，再无顾客盈门。因为品牌价值被消费者看低了，他们在等待厂家降价促销。该企业销售业绩自然一落千丈。
从李宁公司的相关资料可以知道，李宁公司在大型的商业区以及直营店铺会经常进行促销活动，回馈新老顾客，但是并不是所有的活动都需要打折促销。加盟店铺的促销活动相对较少，一般会在季末对过季服装进行打折促销。李宁公司可以采用诸如以下方式进行打折促销： 1.直接打折促销
李宁公司可以在每个季末对少量的过季产品进行打折促销，但是不能进行大规模的全部产品促销，因为这样不利于李宁公司的品牌建设。对过季服装进行打折促销这样既有利于处理过季的存货，又不至于破坏公司的品牌形象。
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2. 买就赠活动
现在许多商家在旺季都会进行买就赠活动。例如李宁公司可以在销售旺季进行买就赠活动，买服装鞋类赠袜子或者是小商品类。但是要在价格上设置一个下限，满多少才能参加买就赠活动。
李宁公司可以根据顾客的意向以及商品的价格来设置这个价格。一般来说李宁公司鞋类价格为200元到400元不等，那么为了吸引顾客购买更多的商品，李宁公司可以将这个下限设定为499元，这样顾客在买完一双鞋之后会受到买就赠活动的吸引，愿意将价格凑到499元以上获得买就赠活动的优惠。有时顾客会选择挑选一件相对于鞋类便宜的商品，但是多数凑到的价格都会大于499元。
所以买就赠活动是一项较好的打折促销活动，既不损坏品牌形象又能吸引顾客购买多件商品。 3. 累计折扣促销
所谓累计折扣就是指“以累计商品来计算商品的折扣”，如买一件9折，2件8.5折。这类促销活动既可以适用于大规模的过季商品促销活动，又适用于旺季服装销售。李宁公司在采用这类活动时根据时节，调节折扣的力度即大小即可。若是大规模的过季商品促销，可以选择一件6折，2件5.5折，3件5折。而若是只是旺季服装促销，那么可以选择将折扣定在9折，8.5折，8折，切忌折扣力度过大。
（二）对策研究二之电商渠道
目前中国大部分服装企业都在做电商，不是为了建设网络品牌，而是增加一个去库存的渠道。若长期以此为目标，进行价格厮杀，对品牌的伤害会非常大。
无底线的价格战让企业有时候不得不以近乎于零的利润来快速推货，成为一种“断尾求生”的不得已之举。以李宁的今年某新款休闲男鞋为例，在实体店卖239元，而在天猫商城，团购价则为155元，相当于打了对折，电商与实体店成了竞争对手，实体店成为许多顾客的试衣间。
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如果控制不好，电商渠道反而更容易造成库存。以电商品牌凡客诚品为例，截至2012年三季度末时，凡客的总库存量高达14.45亿元，几乎是其2011年销售额的一半。凡客这类服装电商品牌，靠的就是低价来争抢线下市场，当出现滞销款式时，很难再像线下品牌那样靠大折扣促销来消化库存。
李宁公司表示，目前线上销售的规模占李宁公司整体销售规模的比重并不高，线上与线下货品结构及类型并不相同，且其电商在新品上也从未低于拿货价格进行销售。“实体店在李宁公司的重要性和核心地位都不可撼动。”
李宁公司官方直营的网上零售店铺有3家，分别位于淘宝商城如今更名为天猫（B2C平台），淘宝C2C平台和拍拍网（腾讯旗下购物网站）。
李宁电子商务渠道的主要工作有：（1）通过线上的销售接触终端客户，以便探索自主经营，增加李宁公司互联网品牌价值。（2）通过电子商务平台整合线上线下全部渠道，开辟新的网络销售营销渠道，从而形成对传统线下销售业务的有益的补充。（3）规范线上经销商的价格体系。
不论是过季产品还是新品价格都较实体店便宜，所以李宁公司在做电商的时候要注意平衡电子商务与实体店的价格，这样才能有效地解决存货积压问题。
电子商务渠道不仅是进行线上销售，李宁公司还可以和各大门户网站进行合作，也可以起到宣传促销的作用。 1.与微博客户端合作
微博，即微型博客（MicroBlog）的简称，是一个基于用户关系信息分享、传播以及获取平台。用户可以通过WEB、WAP等各种客户端组建个人社区，以140字左右的文字更新信息，并实现即时分享。2011年10月，中国微博用户总数达到2.498亿人，成世界微博人数第一大国。微博近几年在中国非常火爆。李宁公司可以利用微博进行宣传及促销活动。例如通过微博转发有奖，可以赠送顾客线上商城优惠券等等。这样既有利于品牌形象的宣传，又抓住了微博这些相对高端的顾客。
2.与各大门户网站合作
李宁公司除了建立B2C、C2C电子商务销售渠道，还可以与各大门户网站合作建立会员俱乐部。如与网易、搜狐、新浪等国内大型门户网站合作，建立李宁公司线
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上俱乐部，定期举行会员活动，吸引新会员注册，老会员更多地参与活动。建立李宁会员俱乐部，还可以吸引更多的加盟商加盟李宁公司，了解李宁公司具体的情况。
（三）对策研究三之直营
直营店是指连锁公司的店铺均由公司总部投资或控股，在总部的直接领导下统一经营。总部对店铺实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理。直营店作为大资本运作，实行集中管理、分散销售，充分发挥规模效应。开设直营店有利于更好的管理存货，控制新存货的产生。
以李宁公司为例，从2011年以来，李宁以五倍于加盟店的成本，在一线城市建立直营店和折扣店，逐步加大对销售终端的控制力度，截至2012年一季度，直营店销售收入达到总收入的45%。
然而，从加盟店走向直营店的模式，也宣告了李宁公司“轻资本化”模式的结束，“重资本化”模式的到来。直营店比重越大，意味着运营成本越高，要求企业具有更为安全的现金流水平，以支付各种经营开支。
即便如此，2012年三季报数据显示，李宁库存已达21.99亿元。 上述三种研究方法，虽然都能从一定程度上缓解存货压力，但是这些方法依然是治标不治本，整个服装行业的库存问题还是没有得到解决。
（四）对策研究四之提高供应链管理水平
服装行业供应链上的成员主要包括面辅料供应商、服装制造商、分销商、零售商和最终消费者。每年会有服装订货会，分销商和零售商会向制造商、供应商下单，然后制造商会自己按单生产，而在这个过程中分销商和零售商充当了消费者的代言人。但是零售商终归不等于消费者，以销定产的愿望殊途同归为以产定销的现实，制造商的短期压力虽然推到零售商身上，单依然没有解决长期问题，区别只是滞销品成为库存，不在积压在制造商方面，而是被推到零售商这里。由此来看，李宁公司要从根本上解决存货问题，提高产业供应链管理水平是解决存货问题的关键。
解决存货问题，李宁公司必须站在企业战略的高度，站在整个产业供应链管理的全局，才能真正解决问题。 1. 结构调整
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从市场战略结构调整及针对性的产品管理结构设计开始解决库存之源。从根本上说，库存的产生和企业对销售预期及各个销售渠道预测不够准确有关。因此这是解决库存的根本。企业必须结合细分的市场进行预测并且设计产品的管理结构，才能最大化的确保合理库存。例如：传统零售渠道和电商渠道的互动与产品结构比，这是需要企业依据整体销售数据预测最少每两个月要进行分析和判断的。
2．建立存货管理系统
建立从制造商家到零售商商的存货管理数据链，建立强大定制化的IT管理系统。李宁公司的做法是必须能够管理到核心城市的存货数据，做到存货数据的分析，并且每个月及季度进行数据分析和针对数据提出解决方法。一般而言，大的企业能够和零售商建立IT系统来进行管理。软件一定要自行开发，体现自身的特点。
例如，这一月哪些产品严重滞销，哪些中度滞销，哪些产品畅销，存货实际数据都必须分析，之后针对性的提出处理的品类。同时，对于下季订货提出依据。这一步骤是找到问题的关键所在，否则方案无法做到针对性。 3. 零售与存货管理互动
从零售的特性出发，将销售和存货管理互动起来。一般而言，存货处理不力中至少有50%的因素来自于零售商对存货的不重视以及缺乏有效的解决方案，而这个方案中尤其以处理不及时最为突出。由于很多零售商缺少随时对数据的监控和敏感性，往往导致错过处理存货的最佳时期，同时，也会做出错误的进货决策导致库存加大。因此，如何随时了解存货动态，并且将存货和门店结合起来，共同制定营销方案并解决问题是重中之重。一般而言，每个小阶段进行的小型特卖会对于品牌的杀伤力和价格影响会低于那种大型的甩卖式的库存处理。小步快跑，随时处理，才能减少存货，不会导致到了年底才无法处理的地步。 4. 重视创新之道
处理库存方法的创新之道、小技巧也不容忽视。简单粗暴的存货处理对于忠诚会员造成的伤害比较大，也极容易伤害品牌形象，因此一般而言，对于品
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