机，就必须建立畅通的信息渠道，及时准确地了解与危机相关的全部信息，供危机处理的决策者使用。
【案例】
蚂蚁为什么会绊倒大象？
爱立信手机曾经在中国市场上非常畅销。1997年，爱立信手机一度超过摩托罗拉，在中国的市场占有率接近40％，成为手机行业的第一名。但是在2000年，爱立信手机遭到了一位杨姓消费者的投诉。这位消费者的手机出现了自动关机的故障，在一年之内修了7次都没有修好，并且爱立信的售后服务部门拒绝予以更换。这位消费者在法院对爱立信公司进行起诉，要求爱立信公司返还购买手机的费用并且赔偿与之相关的一切费用。经过审理，爱立信公司败诉。这个事件此时已经引起了媒体的广泛关注，爱立信手机的信誉遭到沉重打击，市场份额一落千丈，甚至下降到5％之下。而直到此时，爱立信中国区总裁才从报纸上知道了杨姓消费者的投诉事件。蚂蚁成功绊倒了大象，信息渠道不畅通是爱立信没有有效应对此次危机事件的重要原因之一。
一分钱做事，一毛钱做秀
媒体是企业危机的放大器，同样，媒体也可以帮助企业应对危机。“一分钱做事，一毛钱做秀”就是企业利用媒体的过程和结果。如何正确地“做”是危机公关的前提，而正确地“秀”则是危机公关的核心。
【案例】
农夫山泉“一分钱”VS乐百氏“两分钱”
在水行业竞争异常激烈的情况下，娃哈哈、乐百氏、农夫山泉三足鼎立；其他数不胜数的新品牌不断进入，在各地盘踞。这种情况下，老品牌想要进一步获得量的突破，难度是相当大的，做广告可以吗？娃哈哈、乐百氏、农夫山泉各自的广告已经做得相当多了，再多就是王婆买瓜，自卖自夸；难以有大的突破，而农夫山泉做了一件事情，改变了自身的地位！
这件事情就是：每买一瓶农夫山泉的矿泉水，您将为贫困山区捐献一分钱！此举一出，其在水行业的地位无可质疑，销售量直逼行业老大娃哈哈。而处于行业第二位置上的乐百氏针锋相对，提出了消费者每买一瓶乐百氏的纯净水，乐百氏将捐献两分钱给绿化工程。但是，农夫山泉的先例经过了各大媒体广泛的报道，而相比之下，乐百氏的策略已经毫无新意。因此，农夫山泉捐出的“一分钱”成功战胜了乐百氏捐出的“两分钱”。
第五讲危机公关进攻期攻略（一）
不能有个人英雄主义，要有令行禁止的团队
时代需要英雄，企业家中也需要英雄。但是在面对危机时，企业中不能有个人英雄主义，要有令行禁止的团队。
几乎每个中国人都不会忘记2003年的SARS危机。危机过后，人们不禁要反
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思，疫情为什么直到当年6月才被控制?为何SARS的病因不是中国最早查出?再次回顾那次危机，不难发现个人英雄主义在相当程度上阻碍了危机的解决。 SARS疫情出现后，各医疗卫生部门、研究机构各自为政、互不配合，阻碍了疫情病因、防治等信息的交流，是疫情肆虐的原因之一。最终中央政府统一部署，才成功遏制了 SARS疫情的恶性蔓延。因此，面对危机时，不能有个人英雄主义，而要有令行禁止的团队。
对内公关是对外公关的前提
在危机面前，全体总动员十分重要。企业要想成功地化解危机，首先需要对内进行公关，即统一企业全体员工认识，确保全体员工同心同德应对危机。只有内部统一，才能成功化解外部危机。需要强调的是，内部众志成城，不仅仅指企业员工，企业还需要最大限度地团结经销商、供应商、债权人、股东等各方面。
【案例】
中美史克在PPA风波中成功战胜危机
1996年，耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能因中风、心脏病而丧生。随即，该小组向FDA（美国药品和食品管理局）提出了禁止使用PPA的建议。很快，美国各大制药公司迅速采取行动并发表声明，宣称已经开始采取措施，寻找PPA的代用品。中国政府出于谨慎的考虑，于11月16日，发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，而中美史克的两个主打产品康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊）和康得（复方氨酚美沙芬片）正含有这种成分。在过去的11年间，康泰克的销量达到了51亿粒，占据感冒药OTC（非处方药）市场份额的40％。
面对突如其来的变化，中美史克公司迅速做出回应。11月16号当天，中美史克公司立即成立危机管理小组，并发布了危机公关纲领：坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户，立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同，并且停止广告宣传和市场推广活动。全国各地的销售经理带着中美史克《给医院的信》、《给消费者的信》回到当地展开行动，公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问询电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。11月21日，15条消费者热线全面开通。同时，公司还积极同媒体沟通，在北京召开了新闻媒介恳谈会，表现出“不停投资”和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场态度和决心。正是因为这些措施落实到位，康泰克良好的品牌形象得以保存下来。也使公司其他产品，如芬必得、泰胃美、肠虫清等不会出现多米诺骨牌效应。2001年9月，中美史克不含PPA的新康泰克重新上市。中美史克总经理杨伟强在总结这场危机时表示，他最大的成功在于没有把外部的危机转化为内部的危机。
【自检3-1】
如何理解危机面前的“对内公关”？
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见参考答案3-1
确保首席危机官的权威
在处理危机的过程中，企业危机处理机构领导人即“首席危机官”统筹一切。因此，企业必须给予“首席危机官”最高的权威，并且确保其权威性，这样才能促使危机管理团队有效地处理危机。
第六讲危机公关进攻期攻略（二）
每个人都在媒体的注视中
在危机处理过程中，企业中的每名员工尤其是危机管理团队中的每个人都在媒体的严密注视下。他们的每一个动作甚至每一句话都可能把公司带入灾难。因此，处于危机中的企业员工一定要具有危机意识，并且意识到自己处于媒体的注视之下。
“秀”比做更重要
在危机公关中，做是“秀”的前提，但“秀”才是核心。因此，在危机公关中，企业一定要让公众全面清晰地了解自己采取的措施。
充分调动资源，打有把握之战
企业在进行危机公关过程中，要统一有效地调配人、财、物，切忌顾此失彼。
【案例】
百事可乐针管危机
1993年7月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。美国的各个角落都在传说，在罐装百事可乐内接连出现了注射器和针头。甚至有人活灵活现地描述针头如何刺破了消费者的嘴唇。在艾滋病蔓延的美国，人们立刻把此事与传染艾滋病联系起来。一时间，许多超级市场纷纷把百事可乐从货架上撤走。
百事可乐公司及时、迅速、果断地推出了一系列措施，一方面通过新闻界向投诉的消费者道歉，并感谢他们对百事可乐的信任，还给予其一笔可观的奖金以示安慰，并邀请其到生产线上参观，使其确信百事可乐质量可靠。另一方面百事可乐公司不惜代价买下美国所有电视、广播公司的黄金时间和非黄金时间反复进行辟谣宣传，并播放百事可乐罐装生产线和生产流程录像，使人们看到饮料注入之前，空罐个个口朝下、经过高温蒸汽和热水冲击消毒后便立即注入百事可乐饮料，随之封口，整个过程在数秒钟之内完成，使消费者看到任何雇员要在数秒钟之内将注射器和针头置于罐中都是不可能的。
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随后百事可乐公司与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案，政府主管部门官员和公司领导人共同出现在电视屏幕上，事实得以澄清。
由于百事可乐公司及时地把真相告知公众，其声誉很快得到恢复，公众对其产品也就更加信赖，百事可乐不仅没有在危机中毁灭，相反在危机中更得到了提升。
进行情报搜集，及时掌握危机最新动向
企业在危机公关过程中，一定要动用一切手段了解事件最新进展，包括消费者的反应，媒体的反应、政府的反应及竞争对手所采取的措施。
要有系统安排，不要顾此失彼
应对危机时，企业一定要进行系统安排，不能够顾此失彼。忽略任何一方面都可能给企业带来灾难。
【案例】
海尔捉“虫”，以和为赢
2002年，一位名叫“成一虫”的网民撰写了一篇《海尔的真相：居危思进》的文章，指出了海尔公司存在的大量问题。这篇文章被许多媒体转载，对海尔公司的声誉造成了不利的影响。面临危机的海尔开始反击。7月5日，海尔将成一虫告上法庭，而成一虫真名陈毅聪，是西南证券公司的一名分析员。同时，海尔发动了一场声势浩大的“新闻轰炸”，“渲染”海尔取得的经济成就。比如中央电视台推出了“国际化的海尔”的大型报道，在《经济日报》刊登了长达11000多字的题为《再造海尔》的巨幅报道等等。在大力宣传自身的过程中，海尔自始至终都没有提起“成一虫案”，而成一虫也仿佛约好似的，在面对媒体采访时选择了沉默。这样，双方的矛盾没有继续激化。最终，海尔与陈毅聪达成庭外和解，陈毅聪通过媒体发表了对海尔的道歉书。
海尔通过以下的系统安排，最终取得了这场危机公关的胜利。
? 只告个人，不告媒体。作为国际型大企业的海尔，如果不作出相应的反应，会被视为软弱和默认质疑，所以提出诉讼是必需的一个姿态。按常理，海尔完全应该同时起诉有关媒体，但它只选择起诉其中最弱的一方——成一虫。因为海尔清楚，若增加其他被告，就意味着赔偿责任的承担者将由只身一人的成一虫变为媒体、网站与作者三方，无疑增强了对手的实力而削弱了自己的优势，而且把媒体推到自己的对立面也是相当不明智的。精明的海尔，很自然地选择了其中的最弱者——将成一虫孤零零地推上了被告席，这样不仅容易一举击破，而且可以“杀一儆百”。
? 施压媒体，去除杂音。强大的经济实力，造就了海尔在媒体上的可怕影响力。广告，是海尔“控制”媒体的一大法宝，而对媒体来说，广告收入是立身之本。因此，当危机来临之时，海尔很好地利用了自己对传媒的影响，一边施压，一边“利诱”，使批评杂音不再出现，也使危机未继续加深。
? 大举造势，以正舆论。海尔通过各大媒体开动宣传机器，以滔滔雄辩之势来说明一个事实：海尔发展良好，从未显现危机。可以说，铺天盖地的“正面
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讴歌”，几乎完全淹没了质疑的声音。
? 见好就收，以和为赢。许多大企业在处理危机的过程中有一个共同特征，就是存在“架子大、口气大、脾气大”的缺陷，以至于常常错过处理危机的最佳时机。海尔则不同，当对手示弱时乘势和解，在对手道歉后更是见好就收，还“化敌为友”，展示了泱泱大企业的宽阔胸襟，真正做到了“以和为赢”。
权威媒体支持，各种媒体参与
企业在应对危机时，必须获得权威媒体的支持，并且要使其他各种媒体参与。这样才能够有效地把企业要传达的信息全面覆盖到各方面，塑造统一的信息渠道。
【案例】
三鹿奶粉
2004年3月29日，阜阳劣质奶粉坑害儿童事件经媒体曝光后，全国上下开始全面围剿“空壳奶粉”。在阜阳市的围剿中，该市疾病预防控制中心个别工作人员，由于工作失误，把假冒三鹿婴儿奶粉的检测结果按“三鹿婴儿奶粉为不合格”上报，并公告于当地4月22日的《颖州晚报》。消息甫出，立刻被国内多家媒体和网站转载。由此，三鹿奶粉在全国多个市场被强迫撤下柜台、封存，损失过千万。
事发当日三鹿集团在得知了黑名单被报道之后，马上进入紧急危机公关状态，将真相书面告知媒体。在短短一天内，共通知了全国93家新闻媒体，有19家新闻媒体在刊登中撤下了三鹿奶粉的名字。同时针对误报事件，三鹿组织了十多篇新闻稿件，陆续在北京青年报、新京报、京华时报、南方都市报、齐鲁晚报、楚天都市报、中国食品质量报、中国质量报、中国食品报、中国精英报等二十多家权威媒体上刊登，尽可能地防止误报带来的大面积传播，并及时发布正确信息，为更正视听打下良好的基础。
当天，三鹿总部高管带队赶到阜阳，与当地政府相关部门交涉，并与阜阳市达成“相关人员工作失误”的共识，阜阳市也同意就此事道歉。4月24日，三鹿召开新闻发布会，包括中央电视台在内的全国地级市以上的媒体都接连进行了纠正报道。4月27日，三鹿与数十家国内知名品牌乳品企业在多个城市召开诚信座谈会，主题为“抵制‘杀人奶粉’、倡导诚信经营”，并联合发布“杀人奶粉”事件发生后全国第一份“乳业诚信宣言”，承诺坚决不生产和销售劣质乳制品。4月28日，在中国儿童食品专业学会的组织下，三鹿与9家食品安全信用试点企业向阜阳市捐赠了4985箱婴幼儿奶粉，以帮助在伪劣奶粉事件中受害的婴幼儿家庭。5月10日，中央电视台新闻联播报道质量抽查三鹿名列第一名，这随后被各大媒体进行报道。至此，三鹿奶粉成功渡过危机。
第七讲危机公关进攻期攻略（三）
要有专业的公关人员
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