A.企业经营班子培训：是一个企业兴衰成败的关键，对这些人的培训旨在建立一个高素质、富有团队精神、能攻坚善创造的核心领导层。
B.中层主管培训：是企业承上启下、实施高层战略决策、使企业运作有序的重要力量，对中层主管的培训旨在建立一支高素质、能行动、善组织的骨干队伍，他们是企业的中坚力量。
C.学历培训：最常见的是MBA学历培训，有两种方法：一是企业与高校联手进行；二是送到相应的高等院校进行。 D.素质培训： E.技术与技能培训：
F.晋升和转岗培训：岗位发生了变动，一种是因提拔和提升产生了对新岗位的陌生感，一种是因工作需要进行轮岗和转岗。 G.新员工上岗培训：
H.跨文化管理人员培训：是确保母公司在他国的形象、战略、利益获得有效保护的最佳手段。
5.加强人力资源职业管理
根据组织的需要和个人特长、兴趣，帮助个人制定职业生涯计划；规划各人的职业发展方向和职业发展空间；根据胜任原则和发展原则帮助个人向最佳职业道路发展；定时地修正错误的职业方向，使个人和组织的目标吻合。 6.对人力资源进行评价、控制和调节
评价包括对上述各个内容的评价；控制包括对招聘成本的控制、培训成本的控制、职业管理成本的控制；调节是一个动态过程，在规划制定和运行过程中，始终要注意纠偏和进行适当的调节。
人力资源规划的程序：
1.预测：根据企业的战略和现时人员的状况，预测人力资源的需求和人力资源的供应状况。
2.制作目标树：企业的总目标可以分解成若干子目标，制作目标树可以使规划更加系统和完整。
3.实施：包括招募选择、安置、培训开发、报酬计划、绩效考核、职业管理、激励、福利、退休等。
4.控制与评价：对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。 人力资源需求预测的方法：
1.经验预测法：是指根据以往的经验对人力资源进行预测规划的方法。带有相当的主观因素，比较适合于短期的预测，并受控于中长期预测。在小规模的企业中，这种方法简单易行，成本低。
2.德尔菲法：是美国著名的兰德公司提出的。
特点：采用寄发调查表的形式，以不记名的方式征询专家们对某类问题的看法，经过多次反馈，使大多数专家的意见趋于集中，从而获得预测结果。
具体做法：第一步，拟定预测主题，设计调查表，并附上背景资料；第二步，选择在专业知识、工作经验、预见分析能力等方面与预测课题有关的专家；第三步，将调查表邮寄给选定的专家，而后由他们在规定的时间内填妥、寄回；第四步，对第一轮调查表进行综合整理，汇总成新的调查表，再寄给专家征求意见。
基本原则：给专家提供充分的信息，使之能够作出正确判断；专家必须了解调查课题的基本情况；不要求结论非常肯定、精确，允许专家进行粗略的估算，并让他们说明预测数字的肯定程度；使过程尽可能简化，特别是不要问那些没有必要的问题；取得各专家对调查活动的支持和重视，方可获得较准确的预测。 3.趋势预测法：
基本思路：是确定组织中与劳动力数量和构成关系最大的因素，然后找出该因素与人力需求变化的函数关系，由此推测将来人力资源的需求情况。 种类：
A.单变量趋势外推模型：仅仅考虑人力资源需求本身的发展情况，而不考虑其他因素对人力资源需求量的影响。基本公式：y=a+bx+e
y——人员数量；x——产品产量；a、b——根据过去资料推算的系数；e——不相关的随机变量，其平均值为零。
B.指数平滑模型：不适用于产品产量变化较大的情形。 公式：yt+1=ayt+（1-a）yt
yt+1——t期递推1期的预测人员需求量；yt——t期实际人员数；yt——t期预测人员需求数；t——t期时间标号；a——经验或试算权数。
C.多变量回归模型：用公式表示了人员需求量和决定人员需求量的多个变量之间的定量关系。
人力资源供给预测——是从现有人员的清点开始，对组织内外部人员的可能来源进行分析。
现有人力资源测算主要是利用信息库的资料，核查组织内部各种人员的基本情况。 人员流动主要是指组织内人员的升迁、降级、轮岗、退休、工伤或病故等人员流入流出的情况。这种流动预测的方法主要有三种：
1.主观估计法：根据各部门以往人员输入或调出以及其他人员变更的数据，结合组织发展的需要，进行概略性的估算。
2.随机网络模式法：是通过图表清晰反映人员变动情况来描述组织在两个时点之间各种可能的人员流动的数量和比例，通过图表清晰反映各种变动。
人员置换图解法：是对各现有岗位人员进行考核评价，分析其可能流动的方向，从而对人员的流动实现控制和测量的一种图示分析法。
人力资源规划的编制包括人力资源供求的预测、分析、决策和编制等四个阶段。 分析包括：
1.人员使用情况的分析：比较分析现有人数与定员编制，判断人员适用的程度；比较分析实际工作率与标准工作率，判断可能挖掘的工作潜力。
工作潜力的计算公式是：工作潜力=︱P1-P0︱HP1——实际工作率；P0——标准工作率，指企业或职工自己所确定
P0的目标工作率；H——分析期的期末人数。
2.组织背景的分析：组织发展的结构性特点；组织目标对人员的要求；职务层次序列的基本情况；意见沟通路线；职能和直线部门的设置情况；设备先进程序；产品品种和市场需求分析。 决策包括：
1.人力资源规划目标的确定：根据企业整体的发展战略和各部门职能计划对人力资源的要求，围绕如何提高劳动生产率这个中心问题，确定人力资源招聘工作的基本策略，包括招聘的战略定位、职能范围和具体工作目标等方面问题的决策。
2.人员增补决策：包括各类人员数量、时机、方式以及人员素质要求等方面的决策。 3.转岗决策：包括转岗规模、类别、时机、政策和去向等。
4.新职工培训决策：包括培训目标、培训内容、培训方式、培训对象、培训预算等内容。 5.现有员工保留和维持决策：包括劳动保护、工作环境改善、特殊的人员保留等方面的工作目标及所采取的措施。 编制的基本步骤：
1.建立制定人力资源规划的专门小组
2.综合分析各部门资料（规划的编制可采用自下而上的方式） 3.起草规划文件 4.批准
人力资源预算表明在未来计划期内，各种招聘、补员、人员调动等活动所需要花费的资金。制定人力资源预算要注意四个环节的工作： 1.预测规划期内各项活动的费用 2.平衡和汇总人力总预算
3.将预算缺口、不平衡和重复现象降到最低限度 4.做好预算控制 第六章 招聘方式
内部获取——是指通过企业内部去获得企业所需要的各种人才。最重要的方式是竞聘上岗。
干部竞聘上岗是与干部任期制和能岗匹配密切相连的，能岗匹配原理是竞聘上岗的理论基础，干部任期制是竞聘上岗的制度基础，这三者的结合使国有企业人事制度改革成为操作性很强、威力也很强的一项行之有效的改革。 干部竞聘上岗有以下几种情况：
1.规定所有干部任期，任期一到，全部下岗，而后在企业内部范围内重新公开竞聘上岗； 2.对现有空缺岗位与新增岗位竞聘上岗； 3.对部分岗位作竞聘上岗的试验，以求逐步推广。
竞聘上岗的原理：具有一定学历和一定经历的人群均可能具备担任某一岗位职务的能力。谁是这一岗位的最适合者，必须通过公开竞聘的方式，从这一组人群中挑出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得期和，能岗匹配，效益最佳。
竞聘上岗的目的：以追求人才合理的开发、人才合理的配置、人才的最佳使用。 竞聘上岗的主要方法：内部获取人才，具有创新性、竞争性和科学性。 竞聘上岗的操作规程：
1.竞聘上岗的岗位必须事先公布，必须使所有员工周知。
2.为保证竞聘上岗的公正、公开、公平，必须成立竞聘上岗领导小组，小组内应至少有一人是企业外部专家，负责指导较专业、较科学的竞聘工作，同时监督其公正性。 3.所有竞聘岗位无一例外地不能有定选对象，领导不能参与推荐、暗示或个别谈话。 4.竞聘岗位均要有科学完整的岗位说明书，并公告企业员工周知，对应聘条件的设计必须具有普遍性，应结合企业实际情况，确定合适的基本条件。 5.要注意“申请池”的大小规格。一般不应低于1：6的比例。
6.竞聘的步骤可按如下方法进行（发布竞聘公告，对“申请池”进行初步筛选，组织相关的“文化考试”或“技能考试”，情景模拟考试，组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试”
一定要有针对性，辅以一定的组织考核按1：3的比例推荐给企业领导，按德、才、能、识、体进行全面衡量，作出决策，公布决定，宣布任命）。 外部获取的方法：
1.工作准备：外部获取的主要途径是外部招聘，准备工作包括：人力资源规划，岗位分析，确定招聘领导小组和招聘工作小组，确定广告的形式、广告覆盖的地区、广告覆盖的广度，制定招聘所需的各类表格，确定招聘的时间、地点、方式。
2.招聘流程：初步筛选，初步面试，能力测试，诊断性面试，背景资料的收集，体检，决定（按1：3比例推荐），引导上岗、试用，收集意见、反馈，决定正式录用。 外部招聘一定要以广告为先导，招聘广告是招聘的重要准备，以广告的形式宣传自己的形象，招募自己所需的人才，使企业和组织能在较短的时间内，吸引更多合适的招聘对象，便于组织挑选与录用。中国企业广告和外国企业广告的最大区别是对法律的认识，国内企业广告注意用优厚的福利和培训机会去吸引应聘者，而国外企业广告则以自身的品牌去吸引应聘者。
人力资源获取途径（内部获取还是外部获取）必须注意以下几个方面： 1.外部获取是企业补充人员的主渠道。
2.高层管理人才应畅通外部获取与内部获取两个渠道。
3.高新科技人才应主要考虑从外部获取，应委托专门的猎头公司或从专门科研机构获取。
4.中层管理人员可考虑以内部获取为主，在企业高速发展时，应着眼于战略人力资源储备，此时应由内部获取与外部获取相结合。
5.无论是内部获取或外部获取，都应争取企业外部专家顾问的帮助。
6.无论何种渠道获取，均应注意公平、公开、公正，这既是企业文化的锤炼，也是企业形象的锻造，同时也是增强企业凝聚力、创造力的关键之所在。
7.人力资源的获取，既是人力资源管理部门的主要工作，同时也是企业领导的核心工作，企业领导必须亲自关心、关注和参与。
校园招聘——是指企业直接从应届本科、应届硕士研究生、应届博士毕业生（当然也包括少数专科生）中招聘企业所需的人才。校园招聘是一种两点式招聘，即在学校与企业两点间进行。
校园招聘的方式：
1.企业到校园招聘；（每年2月至6月） 2.学生提前到企业实习；
3.企业和学校联手培养，以补充企业所需要的专门人才（通常指某些特殊专业的专门人才）。