式中，I——结构化面试；A——应聘者对所应聘岗位进行竞聘演说；B——应聘者简要介绍自己；C——第一个应聘者从预先准备的若干考题中任意抽选一道面试题，而后同一个岗位的应聘者回答这同一道面试题，应聘者之间在面试未完成前应相互隔离；D——根据应聘者对这一道面试题的回答提出一些随机的问题，但数量不宜多。 结构化面试优点：
1.能使所有应聘者感到公平。
2.能让面试考官就同一问题去对比应聘者们的答案，从而能以较统一的标准去评价不同的应聘者。
3.群众会感受到招聘的公开、公正、公平。
4.便于掌握，操作较简单，只要有科学和规范的面试题，均能使招聘面试顺利进行。 5.较少出现意外情况。 结构化面试缺点：
1.不能充分发挥面试考官的智慧、知识和能力。 2.不能给应聘者更大的展示才华的空间。 3.缺少面试考官与应聘者之间充分的双向沟通。
4.缺少面试考官与应聘者之间知识、智慧、心理素质等多方面能力的交锋，难以对不同的应聘者作出较准确的评价。
5.不能根据应聘者的特点提出不同的问题。
定型面试题制作技巧：结构化面试题的制作是一个难点，制作概括为以下几点 1.必须有一定的情景或背景资料。
2.没有统一答案，给每一个应聘者留有充分的回答问题的空间。 3.每一种答案都能表现应聘者某一方面的能力或特征。
4.应聘者无须事先准备，均可从过去的知识和经验中获得自己的答案。 5.应能留给面试考官继续提问的线索。
随机型面试——通常是指面试考官事先未制作统一的面试题目，根据应聘者的学历、经历以及见面时的感觉提出一些有针对性的面试题，这些面试题对每一个应聘者都可能是不同的，题型是随机的，题目是随机的，先后次序也是随机的。 随机型面试适合的类型： 1.适合高层管理者的面试。
2.适合对应聘者基本情况较为了解情况下的面试。
3.适合诊断性面试后对2-3个考生难以决断的面试。 4.适合民营企业老板本人要求参与面试的情况。 随机型面试的优点：
1.针对性强，能够准确把握对不同应聘者须了解的不同情况。
2.面试考官和应聘者之间可以充分地双向交流和交锋，从而更准确地考察到应聘者的优点和缺点。
3.能考察到应聘者的知识面、兴趣、爱好和受教育情况。 4.能让应聘者有紧张感，从而考察应聘者的应变能力和心理素质。 随机型面试的缺点：
1.应聘者容易感到不公平，当他们感到自己被提问的问题较难时，会怀疑招聘的公正性。 2.群众也容易猜疑领导已有事先安排，从而影响领导的诚信度。
3.没有经验的面试考官很难把握随机型试题的难易程度，有的面试考官提问针对性差，难以达到预期的效果。
4.操作过程容易出现某些较强烈的反应，操作过程有一定的风险。 随机型面试的制作技巧：
1.问题虽然是随机产生的，但要根据应聘者的学历、专业、原来的职位和岗位、性格特征等制作有针对性的考题。
2.可以用连环式，即一题紧扣一题。
3.随机型问题的第一个问题可以从最平常的生活问题入手，然后根据其回答引出“问题串”来。
4.不能涉及他人的隐私。
评价指标体系——又称评价因子，一组既独立又相关的并能较完整地表达评价要求的评价因子就是组成了评价的指标体系。三个必备要素：独立、相关、较完整地表达评价要求。 1.指标之间是相互独立的，不能相互涵盖或包容，每个指标有独立的界定、独立的内涵。 2.指标之间是相关的，即所有指标对于评价对象而言，均属总体评价中必不可少的。 3.一组评价指标应能较全面地对评价对象进行评估，能较完整地表达评价要求。 权重——是一个针对某一指标的相对概念，某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。权重是要从若干个评价指标中分出轻重来，一组评价指标相对应的权重组成了权重体系。
任何一组权重体系必须满足下述两个条件：每一个权重均只能在一个开区间（0，1）内选择，既不能是0也不能是1，0意味着该指标不存在，1意味着只有一个指标，不成为一个体系。为了明确表达各指标重要性的区别，它们之和必须是1.
面试表格的制作必须根据评价指标体系、权重体系及招聘单位的具体情况来确定。 面试主考官的工作技巧：
1.用友好和平常心进行初期的对话。 2.实现面试中的良好交流。
面试中的交流不仅指面试主考官对应聘者直接提问，应聘者当面回答，更重要的是精神上的互相感染。
3.向应聘者介绍本公司情况及应聘职位的要求。
一方面要了解应聘者的情况，判断其是否符合公司需要，作为录用与否的依据；另一方面要让应聘者对公司及应聘职位有所了解，作为是否应聘的参考。
关于职位的基本资料和公司的一般情况则不妨提早告诉对方，以便应聘者尽早衡量自己是否适合于应聘的职位，也可以根据双方的情况，再将详细的情况陆续提供出来。 4.让应聘者充分而自然地介绍自己。（是面试过程中最重要的一环）
一般要从以下几个方面对应聘者进行观察：了解应聘者的背景资料；询问应聘者的教育程度和有关工作成就的情况，以及是否具有专业特长；了解应聘者的个人特性、行为特征和兴趣爱好，对应聘者的个人特性与工作是否相宜做出评价；了解应聘者的求职动机与工作期望；推断应聘者能否适合本公司。
5.和应聘者讨论职位本身的问题，回答应聘者提出的各类问题。 6.了解应聘者对工资、福利和待遇方面的要求。
自学考试招聘管理复习资料第十章
2006-5-9 14:19 自考365社区 z.apple 【大 中 小】【我要纠错】
录用——是企业和个体之间的契约，是企业经过招聘筛选之后的决定，是组织的行为，也是个体经过思考对比之后的个体决策。录用是一条纽带，把企业和个人紧密地联结起来。 第十章 录用决策 录用决策的五要素：
1.信息的准确可靠：包括应聘人员的全部原始信息和全部招聘过程中的现实信息。都必须是准确、可靠、真实的信息。
2.资料分析方法的正确：注意对能力的分析，包括：沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力；注意对职业道德和高尚品德的分析；注意对特长和潜力的分析；注意对个人的社会资源的分析；注意对个人的学历背景和成长背景的分析；注意面试中的现场表现。 3.招聘程序的科学性
4.主考官和其他考官的素质：主考官的素质越高，招聘录用的成功率就越高，其他考官也应具有高素质。 5.能力与岗位的匹配
录用决策——主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一个候选人的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选择出最合适的人员的过程。
录用一般由人力资源管理部门具体负责决定，为部门经理提供经过筛选的候选人名单，由用人部门主管作出最终决策。没有人力资源管理部门的小型企业，直接由用人部门的主管独立完成整个招聘过程。在工作团队普及的今天，已尝试由工作团队来共同筛选并作出录用决策。
录用决策的程序：
1.总结应聘者的有关信息：把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。“能做”指的是知识和技能以及获得新的知识和技能的能力（或潜力）。“愿做”指工作动机、兴趣和其他个人特性。用简单的公式表示如下： 工作表现=“能做什么”ד愿做什么” 2.分析录用决策的影响因素： 3.选择决策方法：
诊断法——主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资料的基础上，凭主观印象作出决策。简单，成本较低，但主观性强。
统计法——比诊断法所做决定更客观，首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者即获得录用。可采用三种不同的模式：补偿模式、多切点模式、跨栏模式。 4.作出最后决定。
录用决策的特殊问题与处理：
1.对优秀人才的吸引：要注意两个环节对人员的吸引，一是建立招聘水池的时候，要吸引尽量多的优质的应聘者加入筛选的队伍；二是录用阶段，应该吸引筛选出的合格人选决定加盟企业，这是企业经常忽略的一个环节。
让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息；在优秀的应聘者和企业之间寻找共同点；提前拟定企业给应聘者的薪酬待遇；如果在录用阶段判定某应聘者较为优秀而又在某些方面
还存在疑惑，就要在决策之前对疑惑点进行调查研究，排除可能有的疑问；要吸引优秀的应聘者必须行动迅速；录用之后要让应聘者感觉到对他的尊重。 2.对应聘者的通知：录用通知、辞谢通知
录用通知，在录用通知书中，应说明报到的起止时间、地点以及报到的程序等内容，在附录中详细讲述如何抵达报到的地点和其他应该说明的信息，还包括欢迎新员工加入企业。一般以信函的方式为佳。
辞谢通知，可以通过电话用委婉的语言通知对方，也可以用信函的方法告知对方、但切忌用明信片的方式。
新录用员工分为两部分，一部分是外部招聘所获新员工，一部分是内部竞争上岗录用到新岗位的老员工。对于新录用员工需进行录用面谈，录用面谈的重要性： 1.加强企业对新员工的进一步了解 2.加强新员工对企业的了解
3.为新升迁的老员工排除由于岗位变动带来的新矛盾
录用面谈的执行者：谁来执行录用面谈要根据录用岗位权级的高低来决定，通常录用经营管理层的高级管理人员，由董事长、总经理或人力资源专家顾问来执行；如果是中层管理人员，由分管的公司领导（副职）来执行；如果是基层管理人员，由部门主管或分管领导来执行；普通员工的录用面谈则由人力资源部主管来执行。
录用面谈的场所：在执行面谈的主动方的办公室进行，也可以根据录用者的层次在休闲的地点进行。
拒聘的处理：如果拒聘的人员正是企业所需要的优秀人员，则企业的人力资源管理部门甚至最高层主管应该主动与之取得联系，采取积极的争取态度。 录用决策的误区：
1.最终录用决策不当：录用决策的最终决定权在于该职位的直接主管。
2.决策小组成员之间不协调：录用决策的关键点在于录用决策小组成员之间有一致的判定标准，使评价的结果尽量客观、真实。
3.决策之前未对甄选过程中模糊的细节进行澄清：对甄选中存在疑惑之处，必须要先澄清，然后才能作出决策。
4.评价标准不清晰：为了防止决策时依据的标准不统一，造成用人失误，在人力资源管理部门和用人部门之间应该建立相同的评价指标。
5.录用前的面试不规范、不科学：经初步筛选后，再次进行筛选，此时的筛选应属于诊断性面试。
录用决策的误区的纠偏措施：