不确定型决策的原则型方法：保险法（小中取大） 、冒险
法（大中取大） 、折中法
第二节 预 测 预测的含义
预测的程序
1、确定预测目标；2、收集和分析有关资料；3、选择预测方法；4、
评价预测 结果 5、编写预测报告
二、预测的主要方法。
按方法本身的性质划分，可以将预测方法分为定性方法和定量方法。 -
2- 定性预测方法：1、专家调查法 2、德尔非法 定量预测方法：1、时间序列法 2、因果预测法
第三节 决策与心理
一、
决策中的常见心理效应 正确认识心理效应及其行为取向，对提高决策质量极
其重要。
影响决策的心理效应包括：光 环效应（晕轮效应） ；首因效应（先
头效应） ；近因效应；从众效应；定型效应；反衬效应；投射 效应。此外，还包括乐队效应、黄灯效应、新闻效应、颂歌效应等。
二、决策中的心理压力 心理压力的表现形式：趋避冲突；双趋冲突；双避冲突。
逆反心理的表现及其对决策的影响：1、超限反应；2、自我价值
保护逆反；3、禁果逆反
心理压力的过程包括三个阶段，即惊恐阶段、抗拒阶段和力
竭阶段。
影响心理压力的 10 个因素：
① 现决策目标的难易程度； ② 所要解决问题的复杂程度； ③ 决策后果对决策者个人的利害 关系； ④ 决策风险的大小； ⑤ 决策时间的压力大小；
⑥ 决策在世纪执行中如达不到计划目标，其 回旋余地的大小； ⑦ 决策目标的多少及其相互的冲突程度； ⑧ 决策环境的变化程度；
⑨ 决策者对 处理同类问题经验的多少； ⑩ 群体决策中责任的分散程度；
第四节 群体决策
一、
群体决策包括领导群体决策和群体参与决策。
群体决策的优点：①提供更完整的信息；②产生更多的方案；③增加决策的可接受性；④提 高决策的合法性。
群体决策的缺点：①消耗时间长；②不能避免少数人统治；③屈从压力；④责 任不清。 二、参与决策
参与决策的优点具体体现在：
① 与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的；
② ②参 与决策能使员工从公司或部门那儿直接获取准确信息；
③ ③参与决策的员工会把做出决策当作自己 的切身责任，有了这种责任，即便决策
实施在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其 有所转机；
④ ④参与决策的员工将更会注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力， 而不
是谴 责当前本单位管理上的某些不合理问题；
⑤ ⑤参与决策的员工做出的决策， 若能对工作很强的推动 力，管理者就有了更多精
力致力于部门的发展性问题。
参与决策的不足：在参与决策中，由于每 个群体成员的知识水平、认识能力、实践经验等的不同，因而有些人参与决策的积极性很高，但 那是相当多的人存在着事不关己，高高挂起的消极态度。
解决办法：所以我们在进行参与式决策 中，应防止以下几种倾向：防止领导将群众当作表决机器；防止领导失控；防止出现决策事务由 大家共同负责变为大家都不负责，从而产生冒险性迁移问题。
三、群体决策的基本择案规则：典型的择案规则大致有：完全一致、商
议一致、多数通过和等级 决定程序。此外，还有孔多塞标准、博尔达计数、赞成投票制、正负表决法等规则。
第五节 计 划
二、计划的类型
1、长期计划和短期计划；2、业务计划、财务计划和人事计划；3、战略性计划 与战术性计划；4、具体性计划与指导性计划；5、程序性计划与非程序性计划、
计划具有以下意 义：1、计划是一种协调过程；2、计划可减少不确定性；3、
计划可以减少重叠性和浪费性的活 动；4、计划设立目标和标准以便进行控制
三、计划的编制：
计划编制的程序：估量机会→设定目标→确定计划前提条件→拟订备选方案→ 评价与选择方案→拟订备用计划或应急计划→拟订派生计划→预算
四、滚动计划法滚动计划法是按照“近细远粗”的原则指定一定时期内的计划，然后按照计划的 执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并组起向后移动，把短期计划和中期计划结合起 来的一种计划方法。
第三章 组 织
第一节 组织概述
一、
组织有静态与动态之分。
组织的特征主要有：目标的一致性；原则的统一性；资源的整合性；活动的协作性；结构的系统性。 二、组织的类型：
按组织建立的正规化程度，组织可以划分为正式组织和非正式组织。
按组织的灵活性和适应性程度不同，组织可以划分为机械式组织和有机式组织。 三、组织具有整合、凝聚、服务、管理、激励等功能。
第二节 组织设计
一、
组织设计的原则 1、目标一致原则 2、分工协作原则 3、精简高效原则 4、权
责对等原则 5、 动态适应原则。
影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。
二、组织设计的内容 1、职能与职位的分析与设计；2、部门化和部门设计；3、管理幅度和管理层次的分析及设 计；4、决策系统的设计；5、横向协调和联系的设计；6、组织行为规范的设计；7、控制系统的 设计；8、组织变革与组织发展的规划。
第三节 组织结构
一、组织结构的基本类型：直线型组织结构、职能型组织结构、直线——参谋型组织结构、直线 ——职能参谋型组织结构、事业部型组织结构、矩阵组织结构和虚拟网络型组织结构。
二、组织结构的发展趋势：组织结构的扁平化；组织结构的网络化；组织结构的虚拟化；组织结 构的柔性化；组织结构的多元化。
第四节 人员配备
一、
人员配备的概念与原则
人员配备的六个原则：经济效益原则、任人唯贤原则、因事择人原则、量才使用原则、制度 规范原则、促进发展原则。 二、管理人员的选聘标准： 较高的政治素质； 良好的道德品质； 相应的业务知识和水平；
良好的 决策能力、较强的组织协调能力； 富于创新精神； 健康的身心素质。
管理人员的选聘程序：指定选聘计划；进行职务分析；发布招聘信息；搜集相
关信息；测试 与筛选；正式聘用人员。
三、管理人员的考评：对于组织管理者而言，主要从道德品质、工作能力、
工作态度、工作业绩、 个性特征等五方面予以考评。 四、管理人员的培训。
管理人员培训的作用：1、可以转变管理者的管理理念，植入管理新思想； 2、可以进一步提高管理人员的管理水平 3、可以增强组织的运作效率 4、可以增强组织的竞 争力 5、可以增加潜在管理者的管理知识和管理经验。
管理人员培训的内容主要包括：业务技能 培训；管理理论培训；管理能力培训；交际能力及心理素质培训。
第五节 组织文化
一、
组织文化的结构由物质层文化、制度层文化与精神层文化的三元结构构成。
美国学者桑南菲尔德提出的 4 种文化类型：学院型；俱乐部型；棒球队型；堡垒型。 三、组织文化的功能主要包括：导向、凝聚功能、激励、约束、辐射功能。 四、组织文化的内容与影响因素。