1、进行产权改革，完善治理结构，提高管理效率
2、通过引导和改变人的行为，使其向组织所希望的方向发展 3、提高管理密度和强度，增强管理过程的力度 4、完善市场结构，培养素质高、能力强的管理者
第三节 管理绩效的评价
一、
制定绩效评价的标准 包括 确定关键绩效指标和设定相应的绩效评价标准
两个方面。 确定绩效指标的原则:
科学性与全面性相结合的原则; 定量与定性相结合; 可比性与可操作性相结 合; 动态与静态相结合; 相对性与系统性相结合; 可预测性原则 二、绩效评价标准的设定
1、绩效标准 绩效标准指的是采用什么样的方式对各个指标进行评价， 或者说在各个指标上分别应该达到什么 样的水平。
2、基本标准：对某个被考核对象而言期望达到的水平；是每个被考核对象经过努力都能够达到 的水平。决定一些非激励性人事待遇。
3、卓越标准：对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平；只有一小部分被考核对 象可以达到。决定一些激励性人事待遇。
三、绩效评价的方法
（一）比较法
1、排序法（直接排序法和交替排序法）
优：设计、使用容易成本低；能有效避免宽大化、中心 化及严格化倾向 评价基础是整体印象，不具体；
缺：评价依据不客观，无法将评价手段与组织 战略目标联系，无法通过评价对员工行为进行明确引导；很难发现问题存在领域，不便提供反馈 和指导；主观性随意性强，心理压力，感情上不易接受，易引发争议、恶意竞争 2、 配对比较法
优：更适于评选最佳员工 缺：评价对象较多时麻烦
3、 人物比较法
优：更能刺激工作积极性 缺：标准人物挑选难；易发生晕轮误差和武断评价 4、 强制分配法
优：更能刺激工作积极性评价
缺：对象人数太少时不适用；各评价等级间差 异的内涵不清
（二）量表法
1、等级择一法
使用方便、开发成本小，便于横向比较 评价尺度与组织战略目标缺乏联系， 无法起到直接的指导作用； 反馈信息不足、不具体；模糊的标准， 可靠性和有效性较差 2、 行为锚定量表法
评价指标之间独立性较高，尺度更精确，良好反馈功能，更准确 费 时费力；易误导评价者信息取向忽略其他行为； 员工可能同时表现出同一绩效纬度上的不同行为，陷入困境
3、综合尺度量表法 能有效引导员工行为，能对结果进行直接控制 设计指标尺度困难， 花 费较大设计成本
4、行为对照表法 方法简单，横向比较，不易晕轮，评价标准与工作内容高度相关，误差小，利 于行为引导，执行成本小 不能涵盖所有行为；设计难度大成本高； 无法对最终结果做出预测，降低评价者评价意愿； 能够发现一般性问题，但指导、反馈能力弱
5、行为观察量表法 能提供有效的信息反馈，有效地监控员工行为 只适于较稳定不太复 杂的工作；
三、评价后的修正
（一）评价结果的分析: 1、信度和效度的分析：
信度是指绩效评价结果的一致性（结果不因评价方法及评价者的改变而 不同）和可靠性（在不同时间重复考评结果相同） 。
效度指绩效评价所获信息及结果与需要评价 的真正工作绩效之间的相关程度。主要取决于管理绩效内容定义的全面性和准确性。
2、确定绩效偏差：通过比较组织的实际绩效与可以接受的良好标准，确定偏差的大小和方向， 以决定采取行动缩小偏差 （二）评价后的修正措施:
1、改进实际绩效 2、调整绩效目标
第四节、管理绩效的提高
一、 绩效不良的原因:
（一）外部环境的不稳定：产品多元化、组织柔性化、服务理念顾客化、信息系统网络化以及市 场视野全球化，机遇挑战并存，竞争空前激烈，
（二）治理结构的不合理： 1、政府治理和监管力度不够、 2、目前公司中存在的董事会功能弱化（内部人控制、信息源断层） 、 3、监事会未能充分发挥监督作用（无控制权、决策权和独立性）
（三）管理观念的落后：以信息技术和网络技术为代表的知识经济时代，智力资源-人才和知识 更为重要，必须重视人的主观能动性、独立性和创造性 二、绩效提高的方法:
（一）六西格玛管理：将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的最 关键因素，并加以改进；质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。
步骤：从高级领导层开始，学习培训，营造“零缺陷”和“质量管理”的公司文化和精神氛围； 整个系统的改善建立在与客户员工供应商密切沟通基础上， 以提高产品开发的目的性； 提供必须 的管理工具和操作技巧；商业流程的改进由管理者和有具体经验的人来选择和决定并强制实行； 由管理层领导的团队来执行。
（二） 标杆管理 帕特里夏?基利： 标杆管理是一个识别并引进最佳实践以提高绩效的过程。对 最佳实践的识别和引进， 以最强的竞争对手或行业中的领先组织或最有名望的组织在产品、 服务 或流程方面的功绩及实践措施为基准，树立学习与追赶的目标，通过资料搜集、比较分析、跟踪 学习、 革新设计并付诸实施等一整套规范化程序， 将本组织的实际情况与基准进行量化比较和评 价，在此基础上选取最佳策略。 （三）流程再造工作流程是为了获得某一特定的工作结果而执行的相互之间存在逻辑关系的一 系列任务。
特征：以实现组织绩效的飞跃为目标； 以从根本上重新设计业务流程为任务； 以业务 流程为再造对象；
以信息技术为依托。
原则：按工作之间自然的先后顺序来设计工作流程（以职能为基础变为以流程为核心） ；减少对 工作的检查和控制；
把完成流程所需要的协调工作减少到最小； 将任务进行合并； 让员工做决策； 以最有意义的方式来完成工作。
第九章 事业单位及其改革 第一节 事业单位概述
一、
事业单位及其基本内涵
事业单位是指以实现社会公益或为党政机关提供服务为目的，由各级政府、企业法人、社团 法人或公民举办或上述法人或自然人共同举办的，依法登记成立，独立运作并承担民事责任，从 事非营利性社会服务活动的独立法人。 具有 公益性、非营利性、投资主体多元化和独立性 等 含义。
二、现行事业单位的范围 按照国家标准局和国家统计局制定的《国民经济行业分类标准》 ，
我国现行事业单位主要包 括：教育事业单位、科研事业单位、文化艺术事业单位、广播电视新闻事业单位、综合技术服务 事业单位、卫生事业单位、体育事业单位、社会福利事业单位、农业林业和水利事业单位、其他 事业单位。
三、事业单位发展概况 按照事业单位的经费来源，可将我国事业单位划分为 全额拨款单位、差额拨款单位、自收自支单 位 三类。 四、传统事业单位的基本特征 1、事业单位活动的非经济性和政治性;
2、事业由国家主办并主管; 3、事业单位经费由国家财政供给 4、整个事业单位系统具有行政性
第二节、事业单位的改革历程及存在的主要问题
一、事业单位的改革历程； 经历了三个阶段 1979-1987 年，改革的初步探索阶段 1988-1995 年，改革的进一步拓展阶段 1996 年至今，改革的 深入发展阶段
二、事业单位存在的主要问题
1、政事不分 2、管理行政化 3、财政负担沉重 4、市场观念缺乏 5、社会属性缺位、 6、事业单位 布局不合理、 7、事业单位自身管理也存在一些严重的问题，如管理体制呆板、依赖心理严重、 人员懒散乱
第三节 事业单位改革的方向与措施
一、事业单位改革的指导思想和基本要求
（1） 、指导思想：遵循政事分开、推进事业单位社会化的方向，建立起适应社会主义市场经济体 制需要和符合事业单位自身发展规律、充满生机和活力的管理体制、运行机制和自我约束机制。
基本思路：确立科学化的总体布局，坚持社会化的发展方向，推行多样化的分类管理，实行制度 化的总量控制。 （ 二）事业单位改革的基本要求 ：
1、推进事业单位政事分开；2、推进事业单位社会化；3、加 强事业单位机构编制宏观管理；4、提出对事业单位改革步骤的指导性 二、事业单位改革的总体方向
事业单位是为满足社会精神和文化产品的需求而存在的社会性组织， 因此， 实现事业单位设置的 社会化，应是我国事业单位体制改革的方向。
要实现社会单位的社会化，应该解决两个问题：一 是要积极创造条件，使各类事业单位能够面向社会服务，充分发挥事业单位拥有的设备、技术和 人才优势；二是要动员社会力量，兴办各种事业单位，实现社会事业社会办。
三、事业单位改革的主要措施
（一）以公益性确定国家兴办公共事业单位的范围（纯公益性事业单位、准公益性事业单位、半 公益性事业单位） （二）实现政事分开
（三）建立规范的事业单位管理体制：
1、理顺政府与事业单位权责关系、2、建立事业产权市场 与补偿机制、3、建立现代事业法人制度、4、完善事业单位的各项管理制度。