材料和半成品的生产合作交流等方面架起一座桥梁,沟通生产需求与物资供应的联系。为使供应链系统能够实现无缝连接，提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量，恰当的时间，恰当的地点，恰当的价格，恰当的来源。
企业采购管理应包括三方面内容：
（1） 采购管理的业务活动：计划、采购、储存以及供应等。 （2） 采购管理的支持性活动：采购环节中的人员管理、资金管理、信息管理等。 （3） 采购管理的拓展性活动：供应商管理等。
如今的采购已从最初简单的“购买”提高到战略性高度，更多地着眼于如何才能实现最佳采购，使总采购成本最低。在实际的购买过程中，采购参与了产品的设计、生产决策以及企业运营的其他方面。而企业中的采购部门作为采购物资的责任者，从一个办事员式的、辅助的角色转变为参与企业整体战略发展的角色。愈来愈多的企业放弃短期采购行为，把更多的精力放到了对供应商的管理与培训上，力求将供应商发展成为长期的合作伙伴，以获得来自他们的优质服务。同时有更多的企业在全球范围内寻找更优秀的供应源，完善供应链管理。
3.2.3集中采购
集中采购（Centralized Purchasing）就是一家企业采购人员集中一起，制定各种采购决策，包括采购数量、价格策略、磋商、签约、供应商选择和评价，而不是每个使用单位单独进行自己的采购活动。
集中采购的优点体现在： （1）集中数量
集中采购最显而易见的好处就是得到数量折扣和其他一些有利的采购条款。这通常被称为采购量杠杆（Leveraging Purchase Volume）。集中采购给采购部门更多的议价能力，供应商则因为大批的购买量而更愿意协商、提供更好的条款并分享技术。
（2）避免重复
由于采购人员集中在一起，经过调研后提交的是一个汇总所有业务单位相同物料需求的大订单，减少许多重复的工作。同时也可以减少采购部门和人员数量，降低人力成本。
（3）专业化
集中化后的采购人员专注于某组商品而不是所有的商品和服务，这样可以投入更多的时间和精力去研究他们所负责的物料，掌握采购方面的专业知识、供应源、已有的或是新的物料和生产流程、市场情况和价格，成为更专业化的买家。而业务单位的管理人员则可以腾出精力做好管理工作。进行专业知识方面的开发正是几乎所有公司采用集中采购的主要原因。
（4）较低的运输成本
集中采购可以享受大批量运输的优惠，同时由于与供应商良好的合作关系，小批量的运输也可以安排直接从供应商那里送到使用地。
（5）业务单位之间没有竞争 在物料短缺的时候，集中采购可以避免不同单位采购相同物料而相互竞争从而引起价格上涨的局面。
（6）对采购活动更有效的控制 如果采购决策都经过集中控制，
就不必对分散于整个企业的不同单位的采购决策加以监督，一些违规或非法的行为也就容易避免。
虽然集中采购会带来更低的采购成本和更强的谈判能力,但这种模式对于互不相干的业务可能无法实行，很少有企业会采用绝对的集中采购，近来的趋势是对主要物料采用集中采购，集中采购模式的适用状况为：
（1）企业产销规模大，采购量大，需要一个采购部门来办理即可充分满足各单位对物料的需求。
（2）企业各单位或工厂集中于一个地理区域，采购工作并无因地制宜的必要。或采购部门与业务单位虽非同处一地，但通信工具相当便捷，不影响需求时效。
（3）企业的产品种类大同小异，主要物料规格集中度高，采购需求的通用性高，集中采购就可以达到“以量制价”的效果。
（4）物料的价格对政治和经济气候的敏感程度很高，集中采购模式就会受到偏爱。
3.2.4集中采购成功案例
（1）通用汽车公司
作为世界上最大的汽车集团，通用拥有强大的全球化采购系统。据统计，其在美国的采购量每年为580亿美元，全球采购金额总共达到1500亿美元。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。
通用下设四个采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会和欧洲采购委员会。四个采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化平台上来共享，在采购行为中充分利用联合组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商情况。
在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案，而在评估中表现糟糕的供应商，则将其淘汰。同时，通用对采购和全球物流路线进行整合，将原来繁杂的海运路线集成为简单的洲际物流路线，使得总体采购成本大大降低。
（2）惠尔浦公司
惠尔浦公司原来采用分散采购组织进行维护、修理和运营（MRO）的采购。每个生产分公司负责自己的MRO采购，尽管在分散采购的各种物料中有许多相同的内容。1997年，公司成立了针对间接物料进行国际采购的集中采购组织，而公司过去每年花费在间接物料上的成本为7.5-10亿美元。
据惠尔浦估计，应用集中采购每年可以降低成本11% 。针对MRO的集中采购战略致力于培养战略供应商并巩固供应商基础。公司也监督供应商在几个关键领域的运营情况，包括成本的降低、产品和服务质量、合同执行情况和供应商的领导力。惠尔浦采购架构重组的成功，使其扩展了集中采购组织，到2002年形成了一个更加全球化和多样化的供应商基础。
（3）海尔集团
在中国大型国有企业中，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，容易接受全新的采购理念，其中海尔走在最前沿。
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中采购。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍，据统计，海尔的全球供应商数量有原先的2336家降到840家，其中国际化供应商比例已达到71%，目前世界500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式，即共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂。海尔本身则侧重于核心交易和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于：它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
网上采购平台的应用是海尔优化供应链环节的主要办法，具体包括：网上订单管理平台；网上支付平台；网上招标竞价平台；在网上与供应商进行信息互动交流，实现信息共享，强化战略合作伙伴关系。
利益的获得是企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展为海尔带来经济效益。1999年海尔的采购成本为5亿元，2000年虽然业务不断发展，但采购成本控制在4亿元。