这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计人该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。 思考题：
1.你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性?
答：林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论： 1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。 2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。3) 目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。 4） 激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。 2.为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作?
答：从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。 实际上，员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，长期以来，林肯公司能有效地激励员工工作。
第十三章 人力资源绩效考核
一、单选
1、下面哪一项不是按绩效考核形式划分的（ A ）。
A、口头考核与书面考核 B、直接考核和间接考核 C、个别考核与集体考核 D、上级考核
2、（ A ）也称功能测评法或测评量表法，它是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
A、要素评定法 B、工作记录法 C、关键业绩指标法 D、行为锚定法 二、多选
1、根据绩效公式，影响绩效的主要因素有（ ABCD ）。 A、技能 B、激励 C、环境 D、机会 2、绩效考核的原则包括（ A、可靠性与正确性原则 D、定期化和制度化原则 三、名词解释
1、绩效考核：绩效考核也叫绩效评估，是对员工绩效进行考核与评价的过程。是以特定的结构化管理制度和工作程序，来衡量、评价并影响与员工工作有关的特征、行为和结果。 2、立体考核：是指多层次、多角度、多渠道、全方位地进行绩效评估，包括定性考核与定量考核相结合，上级评价、同事评价、上级评价与自我评价相结合等。坚持立体考核，有利于达到绩效评估的全面、客观和公正。
3、序列法：最古老也是最简易的一种方法，他通常以职务说明和职务规范要求为基础，对组织所有职务从整体上按其重要性或相对价值进行比较并排序，以确定职务的高低。 四、简答
1、绩效考核的基本内容有哪些？
答：借用全面质量管理的PDCA循环，其核心是一个由各种活动构成的循环过程，该循环从对员工绩效的定义和计划开始，包括绩效的实施和管理、检查（评估）绩效、绩效反馈等，这几项活动不断循环，且每次循环后便上升到一个新的高度。已达到指导和促进员工的绩效从而改变组织整体的绩效之目的。 2、简单说明怎样选择考核人员。
答：对不同等级的公务员要按其管理权限实行分级分类考核。有利于增强公务员绩效考核的可操作性和准确性。对政府部门的绩效考核需要一个前提，即科学地界定政府及其各职能部门的职责，科学地限定行政权力特别是行政许可权的范围。如政府及其职能部门职责不清、权限不明，政府绩效管理考核难以进行。此外，对各职能部门也要按其提供公共服务性质的不同进行分类，设置不同的绩效考核指标。
五、案例分析
摩托罗拉的绩效评估 ABCDE ）。 B、反馈与提升原则
C、公开与开放原则
E、可行性与实用性原则
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩, 但是, 摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是: 使个人、团队业务和公司的目标密切结合; 提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为; 提高对话质量; 增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任; 在工作要求和个人能力、兴趣及工作重点之间发现最佳的契合点。
摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面: 一个是战略方向, 包括长远的战略和优先考虑的目标; 另一个是绩效, 它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。员工工作目标的执行要求老板和下属共同参与。摩托罗拉每三个月会评估员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴, 他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系, 使绩效评估达到360度的平衡。 有些人在工作中的焦点不是客户, 而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区, 出现两种不好的情况: 一是员工绩效比较一般, 但是老板很信任他; 二是后加入团队的员工, 成绩很好, 但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25 名和后25 名人的身上。有时候如果这个人很有能力, 老板不重视, 人力资源部会帮他找一个老板。
摩托罗拉年终评估在1 月份进行, 个人评估是每季度一次, 部门评估是一年一次, 年底对业务进行总结。根据成绩报告单的情况, 公司年底决定员工个人薪水涨幅, 同时也根据绩效晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔管理者, 一般比较集中的时间是每年二三月份, 公司挑选出管理精英, 送到总部去评估学习, 到五六月份会定下管理者。
如果员工对评估有不公平之感, 可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会由自己的主管和主管的主管签字, 所以他的上级会知道其中有问题,并会参与进来, 了解其中情况, 解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质,因为管理者是制度的执行者, 所以选拔管理者有许多明确的条件。例如, 摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有三点: 一是个人的首选素质高; 二是在整个大环境下, 能够有效管理自己的人员; 三是在执行总体业务目标时, 能够执行得大胆, 推动一些项目, 进行创新改革。摩托罗拉重视管理者的素质, 如果管理手段不妥, 犯了严重的管理过失, 摩托罗拉会将管理者撤掉。 思考题：
1. 摩托罗拉的绩效评估有哪些特点?
答：采用兼顾结果和过程的科学绩效手段，一套科学合理的薪酬制度，摩托罗拉的绩效评估与公司战略密切配合。
第十四章 人力资源报酬
一、单选
1、（ B ）是超额劳动报酬。
A、计时工资 B、奖金 C、津贴 D、计件工资 2、（ C ）提出了均衡工资价格论。
A、穆勒 B、克拉克 C、马歇尔 D、杰文斯 二、多选
1、工资作为各种形式的劳动报酬的总称，其主要形式有（ ABCD ）。 A、计时工资 B、计件工资 C、奖金 D、津贴
2、薪酬是用人单位以现金或现金等值品的任何方式付出的报酬，包括（ ABCDE ）这几部分。
A、奖金 B、员工从事劳动所得到的工资 C、提成 D、津贴 E、其它形式的各项利益回报的总和
三、名词解释
1、薪酬：就是指直接的物质回报部分，是组织对员工所做出的贡献，包括实现的绩效、付出的努力、时间、技能、经验等所支付的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、福利等内容。
2、公平理论：指个人将自己的投入-报酬关系与他人进行比较得到一定的感受，这种感受的反馈会影响下一步的努力。公平理论对管理实践有很重要的价值。 四、简答
1、简述影响报酬水平的外部因素和内部因素。
答：影响报酬水平的外部因素：（1）人力资源市场供求状况，在人力资源市场上，工资作为一种价格信号，是由市场机制决定的，即由人力资源供求变化所决定。（2）国家的法律和政策，在市场经济条件下，政府作为社会经济的管理者，不直接干预企业工资水平的确定过程，而主要运用法律手段和经济手段，必要时也会采用行政手段来调控市场工资率和调节社会收入分配关系。（3）物价水平与补偿要求。消费品物价上涨会导致生活费用的增加。为了维持员工的工资购买力，组织必须根据消费品物价指数对工资水平做出相应的调整和补偿。（4）工会的影响。从发达国家的情况看，行业和企业的工资水平增长幅度，一般由雇主组织与工会的集体谈判来决定的。工会对工资决策具有相当的影响力。 影响薪酬的内部因素:（1）组织的生产经营状况。一般来说，一个组织的经营状况从根本上决定了其员工的工资薪酬水平。（2）组织的理念与薪酬政策。一个组织的管理理念和薪酬政策，是决定组
织薪酬水平的直接因素。（3）组织的工资管理制度。是影响同员工工资薪酬相对水平和绝对数量的因素。（4）员工的绩效状况。薪酬是与个人的劳动贡献紧密挂钩的。 3、确定工资差距时，应注意哪些方面？
答：一、适当控制工资等级数目。工资等级的数目无惯例可循，但不可过少或过多。过少会导致工资的激励效果减弱，过多会增加复杂程度和管理费用。为了解决这一矛盾，往往采用扩展工资幅度和提高工资顶薪点的办法，设立更多的工资等级。不过，当员工经过若干年后达到了顶薪点时，因再次增薪坃望、晋升机会渺茫，仍然会影响士气。二、两相邻职务的工资重叠部分不可太多。上下两个相邻的工资重叠部分太多，表明两个相邻职务和等级或岗位等的职责重复、分工不清。同时员工职务晋升时，往往只能按上一级职务的较高工资等级计算工资，否则就会造成“升职反而减薪”的问题。
五、案例分析
上海贝尔公司的福利制度
上海贝尔始终把员工看成公司的宝贵资产, 并为拥有一支高素质的员工队伍而自豪。公司每年召开的董事会, 都有相当多的时间用于专题讨论员工培训计划、奖金分配方案、工资调整和其他福利政策等问题。上海贝尔把以人为本的经营方略体现在了公司的福利政策上。 (一)创造国际化发展空间
据上海贝尔有限公司总裁谢贝尔先生介绍, 随着上海贝尔的发展和中国市场体系日益与国际接轨, 公司在福利管理方面日趋成熟, 其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略, 公司主动设计出别具特色的福利政策, 来营建自身的竞争优势。
为了让员工真正进入国际化的社会, 上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训, 也有相当人数的员工能获得在海外的研发中心工作的机会, 少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。如果一个企业能提供各种条件, 使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平, 还有什么比这更能打动员工的心。 (二)力推自我完善
谢贝尔认为, 公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境, 是公司福利的目的。
从发展的远景规划, 以及员工的长期承诺出发, 上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。高等院校毕业的本科生和研究生进入上海贝尔后, 必须经历为期一个月的入职培训, 随后是为期数月的上岗培训; 转为正式员工后, 根据不同的工作需要, 对员工还会进行在职培训, 也包括专业技能和管理专项培训。
此外, 上海贝尔还鼓励员工接受继续教育, 如MBA 和博士、硕士学历教育, 并为员工负担学习费用。新近成立的上海贝尔公司不但提高了公司对各类专业人士的吸引力, 也极大地提高