的时候，难道1米2以下就不买票，1米2以上就买半票，到了1米4以上就买全票，1米2到1米4中间就买半票，合理吗？
拉货物用的衡量以吨/公里计算，或用体积、用重量，但是到了人就用身高，有些人没那么高，但胖，他耗的汽油比比他高一点的人还多，他也占一个位置。所以我们在考核的时候，就会出现这些情况。
（三）什么叫合理、什么是不合理
什么叫合理，什么叫不合理？美国人说，朝鲜不能生产核武器，伊拉克也不能生产核武器，还有伊朗也不能生产核武器。美国人有，怎么不能让别人有。美国人说：你违反了《核武器扩散条约》，《核武器扩散条约》里面有两句话——已经有核武器的国家，不能向没有核武器的国家扩散，没有核武器的国家不能去研发。你违反了这个条约。其实这个条约本身是不合理的。它是几个国家有了核武器以后，才制定这个条约。要想真正的合理，就大家都没有核武器，才叫真正的合理。毛泽东有一句话，说真正的合理叫枪杆子里边出政权。我美国人不叫你生产，你就不能生产，你生产，我制裁你，再不行，我打你。所以大家对这个问题要想明白。
我们很多企业经常问：娄老师，考核员工的指标，到底在考核什么？到底什么公平，到底什么合理？其实，考核什么都不合理，考核什么都合理。举个简单例子，比如一个营销人员，你考他的出勤率，他的出勤率跟他的销售业绩有关系吗？既不是充分，也非必要条件，也不是充要条件。那考不考核？上司说：我就考你，怎么样！那你说：我不上班，我都能把销售额做了。但是我们就考上班，既然你来到这个公司，我就考核你的上班，就这道理。要么你不来我们公司上班，要来我们公司上班，你就要遵守这个打卡制度，这不存在合理不合理的问题。所以考核什么都是合理的，都是不合理的，你认为合理就合理，你认为不合理就不合理，这中间取决于两个字：认同。
朝鲜、伊朗原来在核武扩散条约上签了字，你签字了表明你认同了，所以你就不能生产，你生产就制裁你，这就叫合理。
二、绩效的三种理论
究竟什么是绩效？有三种理论： （一）绩效产出论
第一种理论是绩效的产出论，也叫绩效的结果论，绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。也就是考核的时候只考结果，考核销售员就考核销售额，就考核利润率，不考核其他的指标，不考核你的出勤率，不考核你对客户服务的好不好，就考核你的结果合理不不合理。事实上这种理论跟过去说的那个不管白猫黑猫抓住老鼠都是猫理论一样。
抓住老鼠的都是好猫吗？猫去抓老鼠，老鼠是越抓越少，越来越不好抓，结果原来猫每天抓十只老鼠，给十条鱼吃，老鼠越抓越少，现在一天只能抓八条了，结果只有八条鱼。最后只能一天抓五条，甚至连五条都抓不到，好人也会变坏的。突然有一天猫抓住一个老鼠，老鼠说：我听说你们按抓老鼠的数量奖励鱼，我听说你现在的任务都不好完成，这样好不好，你把我放了，你叫你的领导看一看，我一天出来几趟，你把我抓几趟放几趟，你这个十只老鼠的任务就完成了，你就有十条鱼了。猫一听很高兴，就把老鼠抓了放、放了抓，指标完成了，但是没有绩效。所以白猫黑猫论时间长了就会出问题。
（二）绩效品质论
有些时候，光考核员工的业绩，不管过程，也会出问题，于是就出了第二个理论叫绩效的品质论。绩效的品质论，就是看你抓老鼠的态度怎么样，有没有按时上班，出勤率怎样，有没有说谎，看你怎么抓老鼠，而不是单单关注抓老
鼠的数量，还要关注抓老鼠的质量，甚至还要关注抓老鼠的行为，还要看看老鼠是怎么抓的。因此，企业应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。
（三）绩效行为论
绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。过去国有企业的考核，通常用四个维度，德能勤绩，德就是品质，能就是行为，勤事实上也是品质，绩就是结果。所有的考核的指标的维度，都离不开这三个维度，要么是结果，要么是品质，要么是行为。
那么，企业对员工要的是什么？事实上企业只要一个：结果。事实上品质和行为是支撑结果的因素。而另一个问题又出现了，结果是可以量化的，而品质和行为又难以量化。事实上在考核的时候，只有量化的指标才可以考核。很多企业经常问：娄老师，我们如何把品质量化、如何把行为量化。很多企业搞的那些考核指标的表格就把品质、把一些行为人为的给它量化，就搞成了科学但不适用。
比如接打电话，很多企业规定电话铃响过三声之后去接电话，这个非常量化。但这个结果不好观察，文员去接电话了，主管能整天盯着她接电话吗？如果主管每次去为了这个考核指标去搜集证据，那这个主管还干什么工作！所以很多企业的考核走入了这样一种误区，为了量化而量化，把员工的态度、行为量化，但在具体的运用当中没办法运用。
三、问“绩效”究竟为何物
那绩效到底是什么？绩效首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因、方向去延伸、逆向追踪因素。这里的绩效强调了两点：第一点是绩效就是结果；第二点强调绩效是产生结果的因素。
在众多的因素中，有一些因素我们不能观察，而我们的考核现在突不破的就是在考核支撑结果的因素，到底是什么支撑它。因素的特点是：
1.动态
第一点，因素是动态的，此一时，彼一时。比如销售人员，事实上销售人员的出勤率跟他的业绩也不充分、也不必要、也不充要，从这一点来讲，我们完全可以不考核销售人员的出勤率。退一步来讲，出勤率有没有可能会影响到销售员的销售额，当他不出勤的时候，他会有销售额吗？一个销售人员都不出门，他会有销售额吗？他不会有销售额。所以这里边的因素确实让我们很苦恼，让我们很困惑，它是动态的。
2.可变
第二点，它是可变的。小的时候我们吃的是奶，大的时候我们吃的是面、米。它是可变的。 3.适用
第三，还是要考虑适用性，也就是说我们要考虑可观察性。比如儿童上车，为什么要量身高？这不科学，为什么不用吨/公里，按斤制，也可以。但是有前提条件，我们要做两个工作，第一个工作是车上要搞个电子称；第二点，所有的人不能用现金买单，都用卡去消费，一个人一上车几斤几两几公斤，按重量的多少付费，然后从兜里掏出一个卡，一刷，自动扣费。当然，前提条件是增加了考核的成本，车里要搞个称，还要开发一个系统、搞个卡，这个东西太复杂。这说明就目前的状态下，考核体重不适用的。所以，考核身高尽管不科学，但它适用。
所以，我们对绩效考核的时候，我们必须要考虑这三个原则：动态的原则、可变的原则、适用的原则。没有这三个原则去考核指标，指标就会出问题，搞出来的都科学不适用。我们要认真不要较真，特别是很多做人力资源经理的，有时候经常这个指标怎么量化，这个指标怎么才科学。认真可以，但不要去较真，因为怎么量化，有些指都要增加你的管理成本的，考核本来就是一个经济的原则，你为此付出了太多的成本，这个考核还有意义吗？那企业不要做业绩了，不要做绩效了，整天就做考核。那就是把考核引入了另一个误区：为了考核去考核。
第四讲 绩效的潜在因素及呈现法则
四、绩效的潜在因素图
（一）产生绩效的三大因素 潜在绩效因素图：
也就是说，我们从哪一方面去寻找绩效？一个员工要想产生绩效，有三个大的因素：第一是企业的外部因素，二是企业的内部因素，三是员工的个体因素。企业的管理机制、工作的环境都是其中的因素。
【案例】
我曾经到过一个企业，这个企业员工迟到比较多，老板临时出台了一个制度，谁要再迟到，抓到罚款100元。这个制度出台都很正常。但也有问题，就像现在查酒后驾车，有些人整天喝酒，酒后驾车，但没查出过一次，有些人就喝一次，就被查住了。当然，这没有什么合理不合理。这个企业就是这个情况，迟到一分钟被抓到罚款100元，这个制度出台以后，其他的人都不迟到了，偏巧一个仓库主管迟到了，迟到了3分钟罚款300元，这个仓库主管平常是个老好人，从来没迟到过，他今天迟到了，制度面前人人平等，罚300块钱。
这个事也就巧，过了几天，他要下班的时候，仓库来了一车货，按道理这个仓库主管应该让大家加班个十分八分钟，把货卸掉。因为他刚被罚过钱，心理很不爽，他就像没有看到这车货一样，下班了，门一锁，电话一关走了。人家的车货卸不了，人家的领导也跟着车过来了，企业的领导应该要接待人家，晚上安排一顿饭的、安排个住宿。如果加班十分钟卸车子，人家可能连夜就走了，也不用吃饭，也不用住宿了。现在这个货要等到第二天才能卸，还要安排对方吃饭、住宿。结果一吃饭、住宿，花了800块。你企业罚了他300块钱，他就要你出了800块。
经理后来去找老板签字，问这800块是什么原因，问他为什么不加加班卸货。说是仓库主管下班了，电话还打不通。老板问原来仓库主管不是做得都很好，出现这种情况都按时加班了，这次为什么不加班？后来经理说，可能就是刚刚罚过他300块钱吧！
这个老板急了，说：娄老师，你看看，我们的员工的职业化程度是不是差，你是不是来教育教育大家？有时候我给员工讲课的时候，员工也会说：娄老师，你什么时候好好把我们老板教育教育？到底谁该教育？老板说要教育员工，员工说要教育老板。员工绩效的产生到底跟我们的管理机制有没有问题？跟我们的企业文化导向有没问题，有没牵连？
（二）员工对企业不满的四种表现
当员工对企业不满的时候，他有四种表现：第一种表现是沉默，不吭声；第二种表现是消极；第三种表现是破坏；第四种表现是反抗。我对老板说：这事你不要急，你要从企业的制度上去找一找问题。这个企业迟到一分钟罚款100元，而没有说加班一分钟给多少奖励，提前上班几分钟有奖励，反而规定加班半个小时不算加班。这样谁愿意加班！这就是中国式管理。
西方的管理是制度面前人人平等，这就是职业人和社会人的差别。老板就是批评员工，可能管几天，但可能会发展到他会辞职走人，他不认同你这个企业文化。比如这个库管主管，过去对企业这么好，迟到3分钟就扣300块钱，又批评他不职业，干脆他走人算了。
我的建议：这个老板应该给员工5分钟的弹性打卡时间，公司规定八点半准时上班，但我们倡导员工提前10分钟到岗，同时给予员工5分钟的打卡时间，这叫人本管理。每到月底，看一看员工的打卡，如果一个员工在30天里都用了这5分钟的弹性打卡时间，说明这个员工钻企业的空子，这样的员工可以辞退，说明他不认同企业文化，如果一个员工偶尔的有三五天用了这5分钟的弹性打卡时间，这很正常。如果一个员工每个月都是八点半以前提前10分钟之内到岗，说明这样的员工应该重用，给他机会。
我建议他罚钱的时候，也不要罚那么钱，要重奖轻罚，罚10块、20块钱就可以了。你再罚他，他不认同你也没有用，他出勤不出力也没有用。他问：那这个员工被罚钱的员工怎么办？我说你也不要再退给他了，把他叫到办公室来跟他谈一谈，告诉他：“我们罚这个钱，在制定这个制度的时候，我们也考虑得不够周全，但是由于你这件事给我们提了一个醒。因为罚你那300块钱，你让我们的企业的制度做了修改，说明你对企业还是非常有作用的，这300块钱也不退给你了。”看这个员工还是很高高兴兴地想，由于罚了我300块钱，企业的制度就修改了，我在企业中还是很重要的。这个员工在今后的工作中，他不会降低他的绩效。
如果企业的老板把他骂一通，说他职业化程度差，员工可能就不认同企业的文化，他就会辞职走人。 （三）关注外部因素
总之，员工产生绩效取决于的因素很多，取决于很多的外在因素，而我们给员工考核的时候，没有去关注这些因素，我们只关注了员工的个体因素，但是作为一个管理者，我们不能忽视外部因素的作用。我们假定外部的因素是好的，外部的因素足以让员工努力的去工作。而事实上恰恰相反，有些时候，外部的因素没有提供给员工一个好好工作的环境。像这些问题你没有思考到，没有关注到，你光去关注员工有没有努力，工作的态度怎么样，适应性怎么样，他怎么会有好的态度？他不会有好的态度。
我们在关注个体因素的前提下，我们先要审视一下我们的企业的文化绩效考核的导向，先考核一下文化的导向是什么，先要审核一下我们企业的管理机制和工作环境有没有让员工的绩效达到最大化。在这个基础上，我们才谈怎么去关注员工的个体绩效。没有外部环境，没有一个管理的机制，个体的绩效不可能达到最大化。
五、常见绩效表示方法
常见绩效表示法
绩效 派生的含义 绩效因素 个人品性 个人有益能力 具体表现 积极性、价值观、主动性 爱动脑筋、人际关系 按规则制度办事 激励、互助 让工作者心情舒畅 工作效率、按时完成 达到点位 策略、路线、规划 定目标、工作方法 时间表、措施、检察点 应用环境 促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于帮助达成需要结果或对结果优劣有影响作用的因素 行为过程 管理机制 工作环境 时间 标准 方向 指令 计划 其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效 工作场所 5S 个人的品性、个人有益能力、行为过程、管理机制、工作环境、时间、标准、方向、指令、计划、工作场所，这些都是员工产生绩效的因素，而在具体的表现上更多，包括积极性、价值观、主动性、爱动脑筋、人际关系、按规则去办事、激励互助，让工作者的心情舒畅，工作的效率、按时完成等等，还有“5S”、“6S”，现在很多的企业都有“7S”，这些都是具体的表现。
在这些众多的绩效的元素当中，我们到底应该关注哪些绩效呢？也就说我们考核员工的时候，我们到底去关注哪些绩效呢？它的应用环境就是促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效。因为对一个员工的考核，我们不能面面俱到，到处是重点就等于没有重点，世界的第一高峰谁到知道，第二高峰、第三高峰知道的人又少了一些，下面的人们记住的更少。人们最多只能记住三个，所以只搞三个代表，不搞那么多，多了记不住。
支撑绩效的因素有很多，而我们所能关注的，我们用于考核的，我建议不要超过六条。超过了六条员工都不知道干什么了，也就是说在众多的因素当中，我们只要找六个因素就可以了。这六个因素当中，第一点是支撑绩效的充分必要因素；第二点再找充分因素，就从这两个去找。
举个简单的例子，比如做一个文员，他产生的绩效很多，我们就用两个指标来讲，一个是接电话，一个是给领导安排出差。这两个因素，是他支撑绩效的主要。现在我们用六个因素去考核他，我们把接电话这个指标当成了一个考核因素，安排出差这个因素没有纳入考核，因为前提条件是现在这个员工把安排出差这件事做得非常好，所以我们就不需要考核。考核是补短，哪个指标没有做好，我们这个时候就去考核。
也有可能会出现这样的情况：由于这段时间我们考核这个指标，我们没有考核那个指标，我们没有考核他安排出差。过了一段，他把打电话这个指标做得很好，结果把安排出差这个指标做得不好，我们把它置换一下，就这么简单换一下就可以了。这就是考核的动态性。
六、不同类型员工的“绩效”探讨
1.企业高管
对于高管的绩效就是结果，要结果就可以了。没必要考核他的品质、行为，不要搞得那么复杂。 2.中层管理干部
对于中层的管理干部，因为中层的管理干部的绩效很难去量化，所以他的绩效是就是支撑结果的因素，也叫KPI。 3.基层操作员工
对于基层操作的员工，事实上他既有结果又有支撑结果的因素，但是在这一点上，我们建议以结果为主，以能够量化的结果为主，少考支撑结果的因。
4.行政、文职人员
对于行政文职人员，他的工作是很难量化的，只能找几个支撑结果的因素来考他，所以更多的可能就是品质指标和行为指标。
5.营销人员
对于营销人员，那就是结果，对营销人员就是要结果。 6.科技研发