类 培训费用预算达成率 人力资本总额控制成本 部门工作计划完成率 员工工资发放出错次数 员工社会保% 10% 10% 10% 5年度 年度 年度 年度 人力资达到% 源部 人力资控制在预算内 源部 人力资完成率达到% 源部 人力资源部 内 出错率控制在%以5险及其他福利计内 算出错率 部 中层以上经营 理绩效计划按时运 完成率 类 0% 1% 年度 人力资源部 内 出错率控制在%以年度 人力资达到% 源部 未及时对员工投诉季绩效考核申诉处理及时性 % 度 季 关键员工招聘完成率 客 部门协作满户 意度 类 学 人员任职资% 5% 5年度 年度 人力资达标率为% 习 格达标率 发 公司员工培源部 人力资完成率达到% 展 训计划完成率 源部 % 度 源部 5年人力资满意度评价为分 10% 年度 人力资完成率达到% 源部 5度/年源部 效解决的不得超过次/人力资及有关人事争议做出有 类 员工满意度 % 关键员工流失率 % 5年度 人力资满意度评价为分 源部 人力资控制在%以内 源部 5年度 这是一个人力资源总监的考核表，这个人力资源总监的考核表就是借用平衡计分卡的形式来考核的，也就是把他的指标分成了四个维度，从财务类、内部运营类、客户类、学习发展类四个维度划分。在财务类指标又找到了招聘费用预算的达成率、培训费用预算的达成率、人力资本总控制的成本；在内部运营里边又找到部门工作计划的完成率、员工工资发放的次数、员工社会保险及其他福利计算的出错率、中层以上经理绩效计划的按时完成率、绩效考核申诉的投诉的及时性、关键员工的招聘率；而在内部运营类又找了这样几个指标，而在客户类里边又找了一个部门协作的满意度；而学习发展类，又有四个指标，第一个指标是人员任职资格的达标率、公司员工培训计划的完成率、员工的满意度、关键员工的流失率。
所以现在最流行的考核是利用平衡卡作为考核表的结构，用KPI作为考核指标的形式，而用目标对KPI指标作为量化的内容，这就是目前最流行的考核。就这么简单的。
财务类、内部运营类、客户类、学习发展类这四个维度，就是平衡计分卡的整个结构。这几个指标，就是KPI，也就说支撑KPI。
5．完整的考核表包括
所以一个完整的考核表，必须有这么几点：第一就是要有指标的维度；第二就是要有KPI指标；第三就是要有绩效的目标值。这三个都不能少，另外还要有每一个指标的权重，而重要的一点还要指标的来源，还有一些指标要设计成计算方法，另外有些指标要设计成考核的频率；设计成考核的主体等等。万变不离其宗，只要你掌握它的内涵，自己就会画。
当我们导入了平衡计分卡的考核之后，考核的指标就不局限于六条了，也就是说其实平衡计分卡的考核是对一个人的全方位考核。这个营销人员KPI的提炼，出勤率这个指标属于内部运营，销售额属于财务，销售费用属于财务，遵守秩序属于内部运营，不良债权的比率属于财务，销售额的增长率属于财务，对客户礼貌的程度属于客户类，从公司的全局出发属于内部运营，采用可行性的工作推行方式属于学习成长。事实上，从平衡计分卡思考的维度，也就是所有的员工的这些，我们提炼出来的这些重要的职责的要素都是必考核的重点。所以平衡计分卡的考核把我们带入了一个新的境界，事实上这是一定程度上违背了卡普兰教授的初衷。
6．变体的平衡计分卡
什么叫变体的一个平衡计分卡？比如，财务的指标又变成上司的要求，学习成长的指标变成了个人的学习成长，而内部流程就变成了品质和行为。事实上不管考什么，所有的指标类型都离不开这三点，一个是结果，一个是品质，一个是行为，所有的指标都离不开这三个维度，只是我们把它分得更细了一点，这就是变体的平衡记分卡。只要掌握它的本质，我们才能真正地了解，才能真正的去做考核。
第九讲 绩效考核的流程设计
一、绩效考核的大流程
企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。
1.先成立一个组织
首先第一步要成立组织。因为在中国，任何行业、任何部门，只要想做事，都得有一个组织，因为组织是最大的。人力资源部不要自己闷头去搞，一定要学会成立组织，不然你最终由先驱变成先烈。
人力资源部做任何事情，一定要学会利用组织的力量。 【案例】
我曾经到一个企业去，那个企业有一个车间，要求无尘，员工要随手关门。结果有些基层员工开了门以后就不关门，后来老板在经理的会上说，往后谁要再不关门，抓到罚100块。但这个制度没有写出来。一周以后，员工照样不关门。有一个人力资源的主管想这样不行，我得去抓个典型，要不然老板那里没办法交差。
有一天，那个人力资源主管吃过早饭后，就到门口去住，不到半小时，有一个男孩子没有关门，她就抓到了，她说：你没关门，要罚你钱。员工说：我不知道罚什么钱。她说：老板说了要罚钱。员工就说：我关了。后面有两个人又推开了。当时也没有录像、也没有摄像，也没有固定的摄像头。死无对证。这个主管比较真，她说：我非要把这个事搞一搞，结果她搞到老板那里，她把这个事给老板一说，老板不分青红皂白就罚了三个人每人100块钱。
从此以后，这个人力资源主管就感觉到这个部门的人都对她作对。这事也就巧，过了一段时间，中秋节快要到了，人力资源部要组织一个中秋文艺晚会，人力资源部把通知发出去了，其他部门积极相应，只有这个车间没动静。后来这个人力资源主管去找车间主任，车间主任说这个事好，车间里外地的员工比较多，你们人力资源部组织一个文艺晚会、活跃文化生活，增加员工的凝聚力，你们简直为企业做了一件大好事。他先定调把人力资源部捧得很高。最后他说完了，说：你找我有什么事？
人力资源主管说：这个晚会你们部门如果不参加，这个晚会就开不起来，你们部门人最多，其他部门都参加，就剩你们部门没有报节目。车间主管说：你看看这个事我还帮不上你的忙，最主要的是这一次我们的生产任务比较急，根本没有时间排练，最主要的原因还不是这个，有几个有文艺细胞的员工这段时间辞职了，我们这个部门找不来有文艺细胞的员工。他说：你一发通知，我们部门都做了宣传，好像很多大家都不去，员工也说了，你非要叫谁上去表演节目，他就往前面一站，给大家鞠个躬就下去。要不然，你再去找老板说一说，叫老板到我们部门去找一找，看看谁有文艺细胞。人家说得不软不硬，这话里有杀机。人力资源主管能去找老板吗？如果什么事你都去找老板，你离走人不远了。结果晚会也没开起来。
她跟我说：娄老师，我知道是什么原因，就是因为我那一次抓三个人，我抓人抓错了吗？我说：你没有抓错，但是你没有搞好。我给她举了一个例子。我说警察上街执法的时候，从来没有一个人去办案的，公务人员去办案都是至少两个人，因为一人为私，两个人就为公了。你吃完饭了没事你去抓个典型，一个人去不合适。她说：娄老师，我不抓，老板回来会找我们部门的事。我问她抓了别的部门了吗？这件事她该抓，但是不能这样抓。她看到别人没关门，应该回到办公室召集各部门的主管开会讨论，说：这个事不抓不行了，刚才老板又找我们部门，说我们这个部门这个事没抓，老板又发现有人没关门，老板又说这个事了，从今天开始，你们回去跟你们的员工说一下，我们成立一个检查小组，现在我就马上起草一个文件，贴出去，广播出去，你们回去也说一说，这几天要搞严打。
把这个通知发出去了，各个部门的主管经理们回去也宣传了，员工就会自觉地关门。假设还有人不关门，抓到了他再严惩不贷，因为他顶风作案，他跟组织作对。另外公司成立小组，去检查的时候，派两个人去检查，他跟组织作对，被抓到以后，把他的部门经理、主管叫过来，问他们这个事怎么处理。这时候，他的主管和经理都不会帮他说话的。在发通知的时候，另外再加一条：抓到哪个部门的人，就把哪个部门的分扣几分。他给他的部门抹黑，他的主管都不会放过他。这就是卖艺又卖身。人力资源这个部门做什么事一定要学会借势，借用组织的力量。
2．宣传发动要造势
要造势先去折腾培训。作为人力资源经理，首先培训老板，给老板找个绩效考核的课，让他去听一听，一般的顾问公司只要开绩效管理的课，一般对老板可以免费。老师会给他讲企业里老板应该扮演什么角色。因为老板不支持你，
这事做不成，你跟他说怎么做，他不听。外来的和尚会念经，所以你应该给老板找个课让他去听一听，让别人管理老板。做人力资源的，你管理不好老板，你做人力资源就做不好，这是基本功。
人力资源部要成为企业的战略伙伴，要成为专家顾问，要成为员工的服务者，不要堕落为日常的行政管理者。很多人力资源经理堕落成日常的行政管理者，整天看员工有没有打卡，有没有上班，角色错位，这是不对的，应该去管理老板。
另外第二点，你要叫中层支持你，你要学会折腾中层干部。找一个老师，讲一讲内训，叫所有的中层干部去听，绩效管理是否做好，跟人力资源部没关系，跟直线经理有关系。大家要划分责任。对基层的员工也要培训，当然不要请老师，你自己去培训就可以。
要宣传发动要造势，折腾的火候不够不要去搞，一定要先去折腾、先去培训，让员工变态。变态是改变态度，简称变态，改变对这件事的态度和看法。员工不变态这个事你就做不好，大家都做不好，所以你必须要让所有的中层干部员工认同这个工具，让他去变态，这个事才能做好。
3.要制定规则
一个企业在做绩效考核的时候，要做出一个绩效管理的规定。企业要出台一个绩效管理的手册，要把企业的游戏规则在这个规定里写得清清楚楚。没有规则不成方圆，哪些人考核，怎么考，流程是怎么样的，谁来考，指标怎么提炼，用什么工具，都写到里边，这就是企业的绩效考核的纲领。企业的绩效考核纲领由人力资源部负责写，但是发布的时候是绩效管理委员会组织发布。
成立一个绩效管理委员会，人力资源经理总监不要做正组长，要做副组长，一定要拉个当官的，企业小的时候老总就是正组长，企业大的时候，搞一个副总做正组长，你只能做副组长，但是副组长是常务副组长。所以人力资源部一定要提升这个规格。大家一看老总亲自抓这个事，谁都傻了。
4.由点到面
搞的时候不要全面开花，要在企业一两个部门做做实验，考核的指标有没有量化，怎么去提炼。人力资源最好能找一两个托，也就是说找一两个好的部门，部门经理又愿意配合你，又愿意做，你先帮助他们去做成，树立一个典型。毛泽东过去就叫农业学大寨，工业学大庆，就是这个道理。你要在你的部门里面搞一个大庆、搞一个大寨，先成功地做两个部门，这样你才能保证这个工具在企业中平稳地落地，你才能不会由先驱做成先烈。
特别是很多人力资源的空降兵，往往牺牲在这个工具上，一过去了以后老板说要做考核，老板对你的期望值很高，其实员工都不想考核，结果一考就乱，你不考还不乱，一考就乱，员工不说不考，人家说的是指标不量化、指标不科学、工具不完美，最终你牺牲了自己。
二、绩效考核的小流程
绩效考核的小流程就是具体的怎么考，绩效考核的小流程，主要的职责是是直线经理的职责，它也有四个步骤： （一）制定标准
这是所有的流程都不会省略的。我们怎么制定标准，也就是说考什么，企业强调什么，考核什么。比如我们考核基层员工，我建议只考核操作类的员工，考核产量、质量、效率、成本、5S就够了，不要考太多。记住，考核一定要做加法，不要做减法，一下子考很多指标，大家有意见。有些基础的岗位，考两三个指标先考明白就行，不要追求完美。
一个企业的考核，没有两年是走不上一个正常的轨道的，刚一开始就考，那是游击队，游击队都要打游击战，不要去打什么正规战。两年之后，员工的素质提升了，管理者的素质也提升了，大家都认为这个企业一定离不开考核，不考不行，所有人都麻木了、都接受了，再变成正规军。
在标准的制定上，一定要不要追求完美，不要搞一些科学、不实用的标准，就是要简单化、可操作，尽量避免有争议的指标。能不考的坚决不考，非要考的那就增加管理成本。
（二）记录绩效
我们在制定标准的时候要注意记录绩效，也就是说凡是没有来源的指标一定不要去考，也就是说这个绩效太难观察、太难量化，花费太多的成本去观察，也不要去考。
（三）根据标准进行反馈
根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。 1.事前沟通
绩效考核的时候，讲究事前沟通，这一点是非常重要的。这是直线经理的工作。直线经理要在考核之前给被考核的对象详细解读一下指标有什么要求，公司有什么要求，自己对下属有什么要求等等。一定要对考核指标有一个再解读的过程，这个过程叫认同的过程。也就是考核者和被考核者一定要对指标有一个认同的过程。
2.事中沟通
考核的过程之中，还要有事中沟通，那叫绩效管理。绩效考核是对员工所做结果的评价，绩效管理是一个系统，它强调的是对过程的管理，它关注过程而不是只关注结果。能不能把绩效考核进行到底，就在于做绩效的管理，而不是要做绩效考核。所以它讲究事中的沟通。
管理者和被管理者持续沟通的过程叫绩效管理，或者说管理者帮助被管理者达成绩效目标的过程，就叫绩效管理。它讲究的是过程的管理。
【案例1】
在《三国演义》中，有一个案例叫诸葛亮挥泪斩马谡，当时的背景情况是司马懿要来攻打街亭，诸葛亮问下面这些中层干部谁可以守住街亭，这时候有一个人就站出来，马谡说自己可以守住街亭。马谡这个人言过其实，不可重用，这是刘备对马谡的评价，但是现在朝中无大将，廖化作先锋，诸葛亮就用了马谡，用他的时候就跟问他：你要守不住怎么办？马谡说：我用人头担保。两个人签订了生死协议。诸葛亮给马谡两万精兵，让他去镇守街亭。临走的时候，诸葛亮还再三嘱咐马谡，要当道扎营，并且又派王平作为马谡的助手协助他工作。
结果马谡来到现场以后，他发现旁边有一座山，他执意要把他的部队安排到山坡上驻扎，王平劝阻不住。后来司马懿围了他的营地，断了他的水源和粮草。两天之后，他的士兵跑的跑、逃的逃，司马懿长驱直入，拿下了街亭。马谡最后逃了回去，诸葛亮就杀了他。
其实我认为这个案例就是诸葛亮故意想干掉马谡的，这个案例就是一个目标管理，守住街亭就是目标。诸葛亮给马谡定了一个目标：你要守不住就杀你的头。诸葛亮还告诉马谡：你要当道扎营，要把你的部队安插到道路的正中央。设想一下，马谡就是听了诸葛亮的话，当道扎营，街亭就一定能守得住吗？未必。如果马谡听了诸葛亮的话，街亭还没有守住，回去会不会被杀：不好说，就看诸葛亮的心情。
事实上马谡的头还是有风险的。不管马谡有没有听诸葛亮的话，只要他守住了街亭，他就不会被杀。在这个案例当中，如果诸葛亮对马谡负责，他应该告诉马谡，司马懿是一个什么样的人，你应该怎么样，我这个建议，你可以听也可以不听，但是有一点，你只要守不住街亭，我就杀你。如果他给马谡这样一个信息，并且在中间又派副手王平去帮助他，马谡可能会提高警惕，听了诸葛亮的话。如果当道扎营真能镇守住街亭，那么诸葛亮应该给王平一把尚方宝剑，要是马谡不听话，王平可以当场斩杀。也就是说，事实上诸葛亮没有对马谡进行过程管理，仅仅是秋后算账。所以我认为这件事是诸葛亮故意想干掉他。如果诸葛亮对马谡负责，应该帮助马谡守住街亭，这才叫绩效管理。