对于科技研发人员，我们不建议用正常的考核，我们建议用项目制来考核，比如研究原子弹的，你每个月考核他没意义，人家研究多少年还没研究出来，结果一下子上天了。所以对于科技研发人员我，我们建议不进行日常的考核，只进行项目的管理。
7.工程技术人员
有一类工程技术人员，我们考核他的结果，能不能把这个车辆去修好，以结果为导向。有一些技术人员，他也是日常的，考核他的日常行为。
总之，企业中的考核，应该每一类人员有不同的指标应该针对每一类人员找到每一类人员的指标，而不要把所有的指标都是千篇一律的，绩效的指标要体现个性化，要针对企业不同层次的员工设计不同类型的指标类型。
第五讲 目标管理的概述
1.员工为什么对企业的事不上心
关于有好报才会有好人这样一个理念，在前面已经提出来了。事实上目标管理就是基于这样一个理念提出的。员工其实对自己的事最用心。很多企业老板的理念天上飞，员工的行为在地下爬，老板说鸟话，员工干蠢事。员工不愿意去跟进老板的想法，其实关键的问题就是员工跟老板不一心，说得简单一点，这个企业是老板的。
沃尔玛为什么这么强大，在于沃尔玛的利润分享计划，一个员工只要在沃尔玛做了一年，年终他就可以参与利润分红，中国最优秀的民营企业华为在人力资源管理上有两点支撑华为成为最优秀的民营企业，它的人力资源管理有两点：第一点，全员持股，华为在起家的时候是全员持股；第二点，华为的任职资格体系的建立。
【案例1】
我曾经到一个民营企业去，我跟老板、老板娘并排走，两个职业经理人走到前面，大概离有50米左右。正路上有一个铁锨，放在那里，前面两个职业经理人走到那里就过去了，像没看到一样，老板弯下腰去把铁锨拾了起来。老板娘就跟我说了一句这样的话：娄老师，你看看，在我们这个企业，只有老高能看到这样的事。她的意思是说前面那两个职业经理人看不到，只有老高才能看到这个事。我笑了笑，说：这企业是你的，你看不到谁看到？你要想员工看到，最好的办法是把企业变成他的一部分。这个很多企业做不到。
一、什么是目标管理
2.在管理当中引入目标管理
假如你不想让企业也变成员工的一部分，那你也要做到第二点：在管理当中引入目标管理。企业可以制定一个这样的制度：比如谁扶把那个铁锨扶起来，放到别的地方，奖励500块钱。这样一来员工都能看得到。拾金不昧是有前提条件的。在欧洲，一个人要拾到一个20欧元的东西，他的主人要想去收回的时候，就要支付20%的酬劳的拾到的人。支付20%的酬劳，他才会拾金不昧。
【案例2】
孔子的学生子贡有一次出门，他到了邻国，看到有两个自己国家的人在那里做奴录，子贡就拿钱把这两个奴录赎了回来。国王听说了这件事，就奖励他两只羊。结果子贡说不要，他说他做这件事不是为了这两只羊。子贡回去后把这件事告诉他的老师孔子，孔子就批评他说，你应该把这两只羊要回来。子贡说我做这件事不是为了这两只羊。孔子说：以后我们国人出国，遇到我们国家的人在别的国家当奴录，你难道不希望他们都拿钱去赎他吗？子贡不解。孔子就说：你没要这两只羊，这件事在我们的国家就没有宣传开，你如果去要了这两只羊，这件事在全国就宣传开了，很多人可能为了这两只羊就去赎奴录，于是我们的奴录在别的国家就越来越少。
子贡不要这两只羊的做法是圣人的做法，但是不是所有的人都是圣人，大部分人都是凡夫俗子，所以我们不能用管理圣人的方式来管理凡人。有一句话叫重赏之下必有勇夫，重罚之下必有懦夫，就是这个道理。
3．什么叫目标管理
彼得·德鲁克发明了目标管理，这是管理学当中一个划时代的变革。其实所有的管理的基础都离不开目标管理，只是后来的管理者在目标管理的基础上把它升华而已。目标管理的发明也是基于人性的。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，它把组织和个人的绩效挂钩起来。
目标管理是1954年由彼得·德鲁克在《管理的实践》这本书中提出来的，当然后面还有很多的学者对它进行补充和演化。在工作当中我们经常会这样说，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。为什么会出现这样的结果？那就是因为一个和尚挑水，是为了他自己，两个和尚抬水吃是为了他们两个，三个和尚没水吃，是因为没有把这三个和尚组织起来。所以在企业当中，如果一件事由一个人负责，这件事会做得很好，如果一件事有很多人负责，这件事就做不好，多人负责等于没人负责，就这么简单。所以我们形成了一个习惯的说法，叫法不责众，法不责众就是由于多人负责等于没人负责。要想让三个和尚有水吃，必须有管理，必须怎么挑，谁来挑，在什么时候挑，在哪里挑，还要有检查，还有结果考核。
4.目标管理与考核的关系
事实上，只要一谈到目标管理，它就会存在一个如何对目标进行验收的问题，也就是说只要谈目标管理，它离不开考核。考核可以离开目标，而目标就离不开考核。没有目标也可以考核，考核可以时时不在，什么时候我们都可以用考核，什么事都可以考，但是只要有目标，就离不开考核，离开了考核，这个目标管理就等于没意义。也就是说对目标结果没有考核，就像这三个人一样，怎么挑都好，大家的规则制定得再好，最后只要没有考核，还是没有人挑。其实很多时候，谈目标管理就已经把考核带出来了。
二、如何把企业战略转化为个人战略
1．组织目标不等同于个人目标
企业进行目标管理制定的原因就是要把企业的战略转化为个人的战略，我们经常把清晰的组织的目标等同于个人的目标，把企业的手册写下来的使命等同于每个人的使命。结果我们往往有美好的愿望，最后是沉重的打击。很多企业的目标是老板的目标、组织的目标，不是员工的目标，所以企业的管理就是要把组织的目标、老板的目标转化成员工的目标。其实我们的管理就是要解决这个问题就可以了。
2.人们只会对自己的战略负责
管理就是要把组织的目标转化为员工的目标。这里基于两个前提：第一个前提是人们只对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责，因为人都是自私的，因为你没有自私，也就不可能有无私。李嘉诚、比尔·盖茨去捐钱的前提条件是有钱，没钱捐什么钱？一个人说他不在乎钱，一个人不在乎钱的时候，也不会在乎别人有钱还是没钱。所以先得自私，才能无私。当然，自私到一定的时候，钱花不完的时候，你到了一个境界的时候，你就会无私了。所以最大的无私是自私。
为什么说最大的无私是自私？你把钱都捐出去了，人们就认同你了，你挣的钱会更多。所以比尔·盖茨、李嘉诚越捐钱，他们的企业越做越好，这也是哲学的思考。我们研究目标的管理，也是在这个基础上，首先让人为自己而工作。
3.目标管理要考核
另外目标管理要考核。人们不会做你希望做的事，人们只会做你检查的事。
有人就会说，我不做目标管理行不行，我也不要这个利益，我也不执行这个目标，你就不要考核了吧。所以这里边涉及到什么才是一个好的目标，为什么员工不在乎这个目标？说明这个目标对他没有足够的吸引力。人天生是有惰性的。
【案例3】
在美国曾经有这样一个案例，一个生产降落伞的军工厂，给部队供应降落伞，他们的降落伞的质量都做不到100%，现在只能做到千分之一，也就是说1000个里边，还有可能有一个有问题，而且质量再也不能提高了。试想，空降兵跳降落伞的时候，会有千分之一的危险，多可怕。后来军方在接受这批降落伞的时候，就想了一个办法，要求企业每次来送降落伞的时候，都要派四个管理人员一块压车过来，他们从中随机的抽几个降落伞，让这些这管理人员从飞机上跳一跳。军方一改变验收的方式，那个企业就自然把质量提上去了，这就是检查的效果。
所以，质量不是检验出来的，但是没有检验这个环节质量就不会提高，所以考核这个环节不能少，要变检查为定期的检查和不定期的检查。抓了贪污腐败，没有杜绝贪污腐败，但是如果没有抓贪污腐败这个制度，社会就乱套，至少有这个制度，他还不敢肆无忌惮的去贪污，他还得找点策略和方法，至少能把大部分人变好。从这个意义上来说，假定员工没有是不愿意上班的，我们必须要有措施：打卡；假定打卡都没有用，那就惩罚；假定惩罚都没有用，那就开除。
4.什么样的目标是好目标
“民不畏死，奈何以死惧之。”有员工说，我都不在乎开除，你开除我有什么用。这就回到了开始讲的那个问题：当员工对这个工作都不在乎的时候，当你企业的薪酬都不足以吸引员工的时候，考核是没有意义的。那前提条件就是们在制定目标管理的时候，在进行考核的时候，首先要确保这个目标对员工有吸引力。
在管理学里有一个公式，叫M=V×E，M是员工对目标的努力程度，V是目标的效价，E是目标的难度系数。比如企业有一个技术难题，谁要是攻破了这个技术难题，可以把他提拔为工程师。把这个难题解决了就是目标，把他提成工程师，这是V，效价，如果他已经是工程师了，对他就没有吸引力了；如果是一个技术员，对他才会有吸引力；如果是一个普通的员工，对他也没有吸引力。再举个例子，完成这个销售额，可以到海南去旅游。员工说，这个海南旅游对我没意义，我家就是海南的。再比如，这个销售额根本就完不成，这是一个天大的目标，去年他完成30万，今年要100万。这根本就是忽悠人的，所以他也不努力。
因此，经过员工的努力，可以达成的目标才是好目标，也就是说蹦一蹦够得着的目标才是一个好的目标。我们在设定目标的时候，要想员工努力的去实现这个目标，必须对他有吸引力。要设计一个合理的、有吸引力的，还要有合理的难度系数的目标，这样的目标才能叫好目标。
5.为什么要进行目标管理
企业中一定要进行目标管理，其实不单单是企业，包括我们每个人，我们对我们的人生、对我们的家庭都要进行目标管理。比如对我们个人来讲，今年又是一个房价飞涨的年代，想在北京买个房，安个家，对一般工薪阶层来讲，至少要工作35年左右，才能挣到一个房子。想一想，35年你能挣多少钱，你有没有给自己制定一个目标？算算要挣多少钱，才能买个房子、买个车、养个孩子。
我粗算一笔账，大概要挣到500万左右，才能过一个基本的小康生活，现在买个房子都要200来万，买个车子30万左右。20多万的车子还不如不买，没意义。你开个好车，你的心理状态都好，你开一个20多万的车，向人借钱，人家都不敢给你。你要想挣钱，先把自己变成一个像有钱的人，你才能挣到钱，没钱的人怎么能挣到钱？越没钱越没有钱，越有钱就越有钱。钱找有钱人，钱不找没钱人，所以，买车的时候一定要买个好车。这个目标一定要定得高一点。因为你买了一个车，你就想着有钱。穷在闹市无人问，富在深山有远亲，你没有钱谁理你！这个社会就是这么现实！所以要先把自己变成像个有钱的人。很多老板挖到第一桶金以后都先买个好车，就是这个道理。
我们有了目标以后，然后分解目标，算一天该挣多少钱，这样才有计划，才有紧迫感。思维的高度决定人生的高度，挣钱其实有些时候很容易，钱跟蝴蝶一样多，所以我们不要去找钱，静下心来去种一片花草，蝴蝶自然会来。那么，制定目标以后，你把它分解开，你的因素就会出来。比如你是做白领还是做老板，如果打工和做老板你都达不到，那你每天买两块钱的彩票，每天定投两块钱，说不定哪一天，这500万就来了。买彩票不一定能中奖，但是不买彩票
一定不能中奖。也就是说有了一个好的目标未必能实现，但是没有制定目标，可能不能实现。所以我们要制定一个目标。
目标制定以后，它有聚焦的作用。举个简单的例子，我们给自己制定三年以后买一个三房一厅的房子，可能你三年以后挣的钱不够买一个三房一厅的房子，但是你至少可以挣一个两房一厅的首付。你没给自己定一个目标，可能你都把这钱挪作它用了。买房子为什么要供？因为还钱比较快，等到房子涨价后再去买房，很难。所以，我们要为我们的个人生活制定目标。
企业也是这样，其实所有的管理都是朴素的，彼得·德鲁克在《卓有的成效管理者》中说过一句话：凡是那些干得好的公司，都是整天按部就班的默默无闻的、没有惊天动地的大事在发生，都是整天在做报表、在做数字。海尔的张瑞敏看完这句话以后，他说：我原来刚一看这段话还不理解，后来我发现我真正地理解这句话是什么意思了。一个管理好的企业每天都没有惊天动地的大事发生，每天在做的事都是按部就班，做报表和做数字，这些报表和数字是目标、是标准。所以企业的管理最基础的就是要就做目标管理。
第六讲 目标管理的含义及KPI指标解析
一、让好人有好报
1．有活力机制的核心在于对利益的调整
在企业当中用什么培养雷锋？答案是机制。企业无法用道德去培养雷锋。血浓于水，但是水比血纯。太平洋前总经理前董事长严介和曾经讲过一个故事，他说他有几个兄妹，大家都没有时间孝敬妈妈，结果他们给妈妈找了三个保姆，伺候老太太，结果老太太最后还是走了。当老太太走的时候，他们兄妹几个也去哭，那三个保姆也在哭，但是他发现那三个保姆哭得比他兄妹几个还痛。他说一方面确实是她们跟老太太建立了感情；另一方面是她们在思考这老太太走了，谁还去聘用她们？一个月还可以得到3000块钱的工资。这就叫血浓于水，但是水比血纯。
2．奉献者定当得到合理回报
世界上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。有活力的机制的核心在于对于利益的调整。企业的目标管理就是解决了这个问题。说白了，目标管理就是在于调整员工和企业的利益的分配问题，让员工把企业的目标转化成员工的目标。华为有一句话：我们鼓励人人做雷锋，但是绝不让雷锋吃亏。奉献者应当得到合理的回报，绝不让投机者获利，偷懒者应该受到应有的惩罚。
3．用制度培育雷锋
也就是说，我们的企业当中，要建立一种机制，用制度去培养雷锋，而不是用道德去培养雷锋，不要希望每一个员工都像圣人一样，用管理圣人的方式去管理每一个员工。应该用管理普通人的方式管理员工。普通人在乎的是利益，天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。即使不图利，他总图一门。比如包二奶，不给钱行吗？包二奶必须要给钱，但是二奶时间长了，她想转正，光给钱也不行。时间长了，她要面子、要荣誉，她想转正。
薪酬、薪酬，薪是用货币形式支付给员工的，酬是以非货币形式支付给员工的。如果企业光发薪，那叫分赃，光发酬，那叫忽悠。既不要分赃也不要忽悠，那叫薪酬。要有薪有酬，不管怎么样还是有利益。
二、设定目标的步骤
第一步，正确理解公司的目标。
第二步，制定符合Smart原则的目标。Smart原则就是明确的、具体的、可以达成的、量化的、有时间限制的目标。 第三步，检验目标是否和组织和上司的一致。
第四步，列出可能遇到的问题，找出相应解决的办法。 第五步，列出实现目标所需要的技能和知识。 第六步，列出为目标所必须的合作对象和外部的资源。
第七步，确定完成的日期。也就是说我们在具体的、进行目标管理的时候，我们首先要分析组织的目标，然后把组织的目标分解成部门的目标，然后把部门的目标分解成个人的目标。
其实企业的人力资源管理有三个点：
第一个点，是人力资源管理的出发点是工作分析；第二，人力资源管理的归属点是企业的报酬管理；第三，人力资源管理的难点是绩效考核。我们平常在谈绩效管理、绩效考核的时候，我们往往把把它的前提和后面的东西隔开。事实上，企业的绩效管理就包括企业的工作分析、薪酬设计等，但是我们很多的时候往往把它的前提忽略，没有工作分析就没有目标，没有工作分析就没有工作职责，没有工作职责就没有KPI。而目标做得再好，指标考得再科学、再量化，不给钱能行吗？没了利益，大家都不要谈。我们必须系统的考虑这些前因以及后果，才能把企业的目标管理做好。
一个好的目标必须有合理的报酬因素，而且它还必须考虑实现这个目标的难度系数。当然这是在制定目标管理的时候，我们还必须要考虑这个目标的制定是不是企业所想要的，是不是组织所想要的，这样才能真正的把目标管理做好。
1．上下级员工一致认同
三、目标管理中的目标有其独特意义
在制定目标管理的时候，必须上下级员工一致认同，不是讨价还价，大家认同了才能谈公平、才能谈合理。没有认同的目标，不要谈公平、不要谈合理。很多企业在给员工制定目标的时候是自上而下，上司把目标压下去，员工是被动的，员工没有参与，但是如果让员工去参与，又会走入另一个误区，员工会对目标进行讨价还价，目标始终就制定不下来。
目标管理能不能真正的实现好，它跟企业的文化非常有关。举个简单例子，目标管理真的实现以后，真的能去兑现吗？能不能真的兑现，这是非常重要的一点。很多企业说话不算话，很多管理者说话不算话，员工的利益多了他就不想给了，造成员工对目标制定的他不信任。让员工对你的认同，这是非常重要的。
2．必须符合SMART原则
目标管理必须是具体的（Specific）；可以衡量的（Measurable）；可以达到的（Attainable）；是实实在在的，可以证明和观察（Realistic）；必须具有明确的截止期限（Time-based）。
3．目标最好有个人努力的成分
最好的目标是有个人努力的成分，要蹦一蹦就能够得着。如果员工轻而易举地就可以达到目标，那对员工来讲，就没有动力，但如果员工再怎么努力也达不到目标，也使员工失去信心，容易丧气。当然，目标要制定于一项完整的工作之中，这样员工才能围绕这个工作而展开。
4.目标越少越好
目标要越少越好。大家都听说滥竽充数的故事。滥竽充数的错误不在于吹竽的南郭先生，在于谁，而在于齐宣王。齐宣王喜欢听大家一快吹竽，所以南郭先生滥竽充数，而到了齐湣王，改变了游戏规则，他喜欢一个人一个地吹，南郭先生就充不下去了，灰溜溜地逃跑。