绩效考核能不能做好的关键因素，在乎首先解决敌我矛盾。员工都不想考，怎么考他都有问题。员工说指标不量化，中层经理说指标不科学，关键是没有解决敌我矛盾。他不想考，但他不能说不想考，他就说指标不科学、不量化，其实他的目的是你最好别考。这种情况下，那不要先考，要先折腾，把他折腾够，先解决敌我矛盾，再解决人民内部矛盾。人民内部矛盾就是指标不量化、不科学，当敌我矛盾解决了，发现指标不量化、不科学时再改。
【案例】
森林里，一只狼一碰到狐狸戴帽子就打，说：大白天戴什么帽子，打！要是哪天狐狸不戴帽子，狼也打，说：你今天为什么不戴帽子？该打！戴帽子也挨打，不戴帽子也挨打，狐狸就想，找个机会去投诉一下，他找到老虎，老虎是兽中之中。狐狸走到老虎的门口，还没有敲门，仔细一听，就听见老虎和狼正在里边说话。老虎说：狼，很多人投诉你，说你经常打狐狸，你说说为什么。狼说：我就看它不顺眼，我就想打它。老虎说：你看它不顺眼，你也不能经常打它。狼说：老大，反正我就想打它，就看它不顺眼，你说怎么办吧？
老虎说：“你想打它还不容易？我教你，过两天让你见它，你说狐狸狐狸过来，给我弄点洗衣服的过来，如果他给你拿香皂，你说我要的是洗衣粉，如果它给你拿洗衣粉，你说我要的是香皂，你都可以打它了。再过两天了你见它，你说狐狸狐狸过来，给我弄个女人过来，如果它给你找个胖的，你就说我要的是瘦的，如果它给你找个瘦的，你都说我要的是胖的，你就可以打它。你经常打它戴帽子没戴帽子，哪一天它来我这里投诉，我怎么给你交代呢？我们关系这么好。”
狐狸在外面一听很郁闷，投诉都没有用，就别投诉了，回家去了。在家里憋了两天，不出门也不行，就出了门，一出门，狼就在门口，狼说：狐狸，狐狸，过来。狐狸就过去了，狼说：去给我弄点洗衣服的过来。这个狐狸就小心翼翼的问：那你要香皂还是洗衣粉呢？狼马上改口说：不是，给我弄个女人过来。狐狸小心翼翼的问：那你要胖的还是瘦的。人家老虎就教狼这两招，结果狐狸都听到了，都回答上了，这狼没办法了，一挠头一看狐狸没戴帽子，砰一巴掌，说：谁叫你今天不戴帽子！
所以，找问题你肯定有问题。当我们的员工不想考核的时候，当所有的中层干部都不想考核的时候，你怎么考都有问题，用什么工具都没有用，这就叫敌我矛盾没解决。因为他不想考，所以他说你这指标不科学、不量化、指标不好。所以一定要先解决敌我矛盾，办法是折腾。先把员工折腾一下，给他培训培训，叫他填报表，把他搞烦了，大家都说：算了算了，反正都是要考，我们考吧！这个时候再去考，你不要指望所有的人都满意，最后大部分人理解了，少部分人认可了，一部分人不坚决反对了，就可以考。
很多人力资源经理一开始就去考，一考就考乱，自己由先驱变成了先烈，本来不考还好，一考就考乱，老板肯定就找你的问题，结果你就走人。就这样，很多人由先驱变成了先烈。所以，在这里边，我特别强调过程比结果都重要。指标的提炼过程我们一定要把它做得轰轰烈烈，一定要用各种各样的形式做得轰轰烈烈，最后出来几个指标就可以考了，不科学再换，这是绩效管理能不能进行到底的关键。
第八讲 KPI及平衡计分卡战略分析
（三）对所找到的职责进行重要性的排序
排序后，看哪个重要。经过分析，我们一下子找到了这个秘书的十一条职责，如下图：
这十一条职责就是折腾出来的，什么访谈法、问卷法、调查法，所有的方法都是折腾出来的。这十一条到底哪些该考核，最后就剩了六条。强调什么考核什么，没有什么对与错，只要不出这个职责都可以。为什么考核这个，那我就想强调这个；为什么不考核那个，因为暂时不强调。考了一段，他这个职责又没有做好，那个职责又做好了，把它换一换，就这么简单。
（四）给不同的指标划分成不同的权重 划分权重之后，就容易考核了。
对于关键业绩指标的提炼，一定要记住客户关系图法。客户关系图法是所有方法中的最原始的方法，也叫折腾法。 （五）案例：营销人员KPI提炼
假定我们提炼出营销人员的指标，有几个指标：出勤率、销售额、销售费用、遵守秩序、不良债权的比率、销售额的增长率、对客户礼貌的程度、从公司的全局出发、采用可行性的工作推行方式等等九个指标。这些指标要不要都考核？我们用坐标法，把所有的指标写到轴上，分成几个层次：需要的、非常需要的、非考核不可的。如下图：
这样划分之后，哪个需要考核，哪个不需要考核，一目了然。出勤率是需要考核的、销售额是非需要考核不可的，销售费用也是非考核不可的。这里又有一个问题，出勤率到底要不要考？有人说，经理说要考就考，经理说不考就不考，这叫强调什么考核什么。
什么叫关键业绩指标，什么叫KPI？事实上KPI就是支撑这个员工的主要职责。KPI事实上就是让这个员工做出来结果的若干重要因素，它既包括了结果本身，又包括了产生结果的充分而必要的，包括充分的一些条件。
为什么一会用KPI，一会用目标，一会又加个平衡计分卡。我们在考核出勤率的时候，一定要把它量化。当我们把出勤率量化的时候，事实上就出现一个数字，这个数字就是我们所想要的目标。我们要求员工月度出勤率达到98%，事实上这个98%是企业定的出勤率的目标。因此，其实考核的时候考的是KPI，而把KPI量化以后，也就是给它一个目标值，这就是目标，这就是KPI和目标的关系。
（六）科学不实用的案例 这是一个企业做的员工考核表：
案例：员工考核指标（部分）
标准 项目 不符合低 目标 符合目标 高 10 2 3 4 5 6 7 8 9 0 工作不主动，缺乏热主情，需要上级动性 不断督促，只能完成指令性工作 要上级的督促 法，对接口职责范围之事不扯皮 主人翁的态度去完成工作，对分内分外之事都能积极主动去做 10 工效率差，作 工作拖沓重效复，不能够按率 时完成分内工作 完成工作，并给予他人协助 10 2 3 4 5 6 7 8 9 0 服从性 对上级指令阳奉阴违 服从上级指令，但执行不力，工作不能落到实处 1业务 专业知水识及对工作平 的不足，影响力，能符合工力，能顺利完成任业务能力，并能业知识及能业知识和业务能业知识和很强的有一般专有相当的专有丰富的专0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 服从上级指示，积极配合行动落实 充分贯彻执行命令，予以积极配合 期 完成工作 时间内高质量的不高，但不误在要求的时间内能在相对较短的工作效率效率一般，能效率极高，2 3 4 5 6 7 8 9 0 热情，但还需主动提出解决办工作热情，能以工作有一定的主动性和工作热情，能主动考虑问题，并对任何工作都有积极持久的 工作进展，需要经常指导并帮助 1.存在问题 作需要，需要指导 务，偶尔需要帮助 充分发挥完成任务和给他人以协助 先看目标性，任何目标、任何KPI都需要员工有主动性，是KPI；工作的效率也是KPI；服从性也是KPI；业务水平也是KPI。这四项是KPI。现在我们要把KPI进行量化，也就是要它目标化。所谓量化的过程就是把它目标化的过程。给它目标化了，现在不符合目标，打0分2分3分，一直到10分，也就是说10分是它的最好的目标。
员工工作不主动、缺乏热情，需要上级不断督促，只能完成指令性工作的给0分；工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的督促的，给个2分3分4分。符合目标的是工作热情、能主动的考虑问题并主动提出解决的办法，工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对接口职责范围之事不扯皮，给5分或者6分或者7分；能获得8分、9分或10分的是对任何工作都有积极、持久的工作热情，能以主人翁的态度去完成工作，对分内分外的事情都能积极主动的去做，很科学。但是考核基层员工的基本上都是他的小组长。这些词语的用法就需要本科中文毕业才能理解，什么才算以极大的热情，以主人公的态度，这对小组长来说是一个挑战。
再看服从性。0分是对上级的指令阳奉阴违。什么叫阳奉阴违？2分、3分、4分的是服从上级的指令，但执行力不力，工作不能落实到实处。符合目标的是服从上级的指令，积极配合行动的落实。高分是充分贯彻命令与积极地配合。同样，这些用语非要中文本科以上毕业，才能领会这些文字。
这就是科学不实用。很多企业都用了这种科学但不实用的东西，很量化，但是没办法用，最终考核的时候是拍脑袋决定的。什么叫服从，什么叫阳奉阴违？很难说清楚。比如体育比赛的时候，掷铁饼的、跳高的、跳远的，包括游泳比赛，有正副裁判就可以了，那个容易量化。但体操比赛必须搞一个裁判小组，到时候要去掉一个最高分，去掉一个最低分，这样才能相对地公平。如果我们的企业刚一开始考核，不建议考一些很难量化的指标，因为这样容易造成员工和管理者之间的矛盾。
2．怎么考核非量化的指标
当你要去考核非量化指标的时候，你怎么去考核？可以考核，也就是说我们必须能够成立一个小组去考核。那么，如果我们现在成立一个小组，去考核员工的主动性、工作的效率、服从性有可能吗？不可能。小组的成员不知道他有没有服从，只有他的上司才知道他有没有服从，所以这个又不能进行小组的考核，而只能有个人的考核，结果又考核成这个样子，这就没有意义，这就叫科学不实用。
那么，如果真的要考核，怎么办？我建议转化一下，比如要考服从性，第一，给他制定一个目标，服从率要达到100%就可以，比如说本项是10分，那么怎么去搜集证据，一句话就可以了，以上司开出的警告条为主。你要非要去搞这个考核，你必须要增加你的管理成本，而我们的企业就要故意设计一个警告条，员工没有服从，要给他开一个警告条，要他在警告条上签个字，这个月要扣多少钱。那员工就不敢了。因为这些东西是态度的层面，就像酒后驾车一样，整天喝酒的人你没抓到，你就不能说他犯法，他喝一次就被抓到，那就是犯法。
要真正的去做考核非量化的指标、软性的指标的时候，有两点，第一，要么用小组考核，第二，必须增加你的管理成本。很多企业为了追求绝对的量化，去找顾问公司设计指标，很科学、很量化，但是不实用。
七、什么是平衡记分卡
近几年又流行平衡计分卡，平衡计分卡是1992年，由卡普兰教授和咨询公司的总裁诺顿提出的，他说目前世界的500强企业超过60%的企业都在使用，但40%的企业都用错了。因为平衡计分卡原来是一个战略的管理工具，它不是用于考核的，但是现在很多企业把它用于考核。
1.世界上最先进的管理工具
世界上最先进的管理工具是六西格玛，平衡计分卡现在排到第二。六西格玛是摩托罗拉发明的，GE用得最好。六西格玛提出的一个目标叫百万之三点四，就是说在做这个产品质量的时候，它允许有100万个里边有3.4个不合格。为了达成这个目标，企业的各个方面应该形成了一道目标。现在世界的500强有些企业又在做六西格，现在平衡计分卡又落后了，以前它被哈佛商业评论评为最有影响的工具，现在排到第二，现在最先进的是六西格玛。
2.企业的误区
当然，我们的企业如果没达到那个高度，不要乱学，我们很多人没事就去乱学，生命是有限的，知识是无限的，不要拿有限的生命去学无限的知识，用的时候再学。我可以这样说，中国80%的企业都用不上平衡计分卡。即使有人用了平衡计分卡，那也是变味的平衡计分卡，而真正的平衡计分卡有四个维度。卡普兰教授在研究这四个维度的时候，他是从企业的战略的维度来讲的。因为企业存在的目的是赚钱，企业赚的是客户的钱，企业要为客户提供优质的产品和优质的服务。而谁能为客户提供优质的产品和优质的服务，是我们的员工。什么样的员工才能为企业提供优质的产品和优质的服务？必须有两个条件，第一个条件是拥有核心的专长和技能，第二个必须认同企业文化。所以平衡计分卡有这样一个内部的逻辑关系。
事实上平衡计分卡是让企业怎么好好对待客户，好好对待员工，其实平衡计分卡的目的在这里。要做百年企业，你就要在外部经营好客户，内部去经营我们的员工，这是平衡计分卡的一个最终的出发点。但是现在很多企业在用平衡计分卡考核的时候，其实只用了平衡计分卡的一个外在的形式，而没有用平衡计分卡的内涵。
3．传统考核模式与平衡记分卡
传统的考核模式偏重于有形资产的评估和管理，对无形的资产，传统的考核重视的是财务指标，而平衡计分卡让我们不单单去关注财务指标，而要关注员工的指标、客户的指标以及内部流程的指标。战略性的平衡计分卡有四个维度：财务的维度、内部经营的维度、学习成长的维度、客户的维度。
平衡计分卡的考核是什么？其实现在的企业，要真正的用上平衡计分卡，可以说还不具备，特别是一些中小企业，因为你的企业战略都不明晰，因为怎么对待员工好，这个问题你都没有解决，所以你用不了平衡计分卡。用平衡记分卡要从四个维度去找指标，从财务的维度、从客户的维度、从学习成长的维度、从内部经营四个维度来找指标。
4.考核表举例
案例：人力资源总监考核表
指标 指标名称 维度 财 招聘费用预10% 重 权考考核资核 料 频来源 率 年度 人力资达到% 源部 绩效目标值 务 算达成率