我们的企业对目标的考核也是这样，你选择什么样的考核方式，才能决定员工对你这个目标能不能信任。商鞅变法的时候，大家都不信任，最后商鞅放了一个木头，说谁要把这个木头扛回去，就奖励多少钱。大家说这太容易了，有一个人真的去扛了，商鞅真的奖励了他。后来的变法才能顺利的实行。因为大家都信任他了。所以企业在给员工制定目标的时候，首先要过信任关。
四、成功实施目标管理的必须条件
实施目标管理，必须要有三个条件： 1.业绩跟踪是目标管理成功的关键
我们把目标管理制定以后，能不能去跟踪员工，帮助员工去达成这个目标，很关键。举个简单例子，年初就给员工制定了完成1000万的销售额，结果中间领导不管不问，到了年底。说员工没完成任务，要扣奖金，这叫目标管理？不叫。这叫秋后算账。他没有完成目标，你罚他钱有什么用，开除他都没用。
目标管理的前提条件是，管理者要帮助被管理者达成目标，这才叫目标管理。目标管理不要光对前因管理，也不要光对后果管理，目标管理还要有过程管理。业绩跟踪是目标管理成功的关键。
2.绩效考核是目标管理的必要环节
没有考核怎么样，就不要谈目标。没有考核，你就分不清，好人就没有好报，坏人就没有惩罚。只要一做目标管理，必须有考核。
3.能力评价是公司人力资源战略的重点
其实一个员工的绩效的产生是很复杂的，人力资源管理首先就是要把适合的人放到适合的位置上。你把张飞放到绣花车间，还指望他干好绩效，不可能。其次，要让合适的人与合适的人组成团队，人是讲缘分的，1加1不是简单的等于2，有时候等于负1、等于O。有些人有缘无分，有些人有分无缘，有些人通常同床异梦，有些人异梦同床，没办法。
能力评价是人力资源管理的重点，我们不要光看他有没有达成目标，我们要看这个人适合不适合这个工作，我们有没有把他放到合适的位置上，在这个基础上我们再去管理目标，才能把企业的目标管理上升到一个新的高度。离开了对人力资源的管理去管理目标，那就叫秋后算账。把关注人的成长与发展去关注目标管理，才能促成企业和员工的共同成长、共同进步。
五、关键绩效指标的含义
（一）采用什么考核指标
很多人经常问我：娄老师，我们到底用KPI考核还是用平衡计分卡，还是用什么目标管理？我们做管理的要学会把复杂的问题简单化，管它什么工具，先开枪再瞄准，我们先考六条指标，考了就比不考强，有了问题就改，再有了问题再改，还有问题还改。发展中的问题在发展中去解决，不要追求完美。
我们在绩效考核上常犯的错误就是追求完美，哪里会有完美，追求一个女孩子追求不到遗憾，追求到了也不过如此，也遗憾。人生到处充满着遗憾，所以，先开枪再瞄准，先搞几个指标考核再说。指标不科学不量化再改，再不科学再不量化还嘛，一下子都搞科学搞量化了，这个企业的管理人员不就失业了吗？
很多人在做这些问题的时候，没有这种哲学的思考，一下子就去追求很高级的KPI平衡计分卡，我经常说平衡计分卡是绩效考核中的共产主义，KPI是绩效考核中的社会主义。邓小平同志说我们还处于社会主义的初级阶段，这些工具要用的时候，才有问题，但是我们不了解共产主义不行，了解社会主义、共产主义，才能去运用它。
（二）什么是KPI
KPI事实上叫关键绩效指标，通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
当然，很多书籍也有不同的解释，就像瞎子摸象一样，每一个人站的立场都不同，角度不同，所以得到的结果不同。我认为KPI就是支撑企业业绩的一些因素。绩效有三点，第一点是结果，第二点是品质，第三点是行为。我认为KPI是支撑结果的因素，如果从这三点来讲，第一个结果不是KPI，只有品质和行为才是KP。
很多的企业在用KPI考核的时候，也考核结果，并且还叫KPI的考核。我们也可以把结果当成KPI的一种，这叫关键业绩指标。有人把行为也给它变了，也叫KPI指标，那叫关键行为指标。有人把品质也给它变了，叫关键品质指标。学者就是把把简单的问题搞复杂化，而我们把复杂的问题简单化。
六、KPI指标由3个层级构成
KPI的指标由三个层级构成：
1.公司级，由公司的战略目标演化而来
每一个企业在做绩效考核的时候，都要找到企业的指标库，也就是要建立企业自己的指标库。企业的指标库来源于企业的战略目标。
案例：某公司关键绩效指标（部分）
变量 目标 指标 1．顾客对产品不满的次数 2．顾客对服务态度抱怨的次数 为顾客 服务 质量 安装 高质量 的产品 3．以每安装一件产品的成本计算人的生产效率 4．承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度 5．按承诺的期限将产品安装到位的比率 6．满足顾客需求的反应速度 7．一年内售出产品总数中产品的出错率（%） 8．一次性解决产品问题的数量 9．有竞争力的产品保修价格 10．有竞争力的返修价格 11．付款方式 这就是一个企业的指标库的一部分，只是很小的一部分。事实上这是一个企业服务质量的指标，它定的目标是为顾客安装高质量的产品。然后在这个目标的基础上，要想安装高质量的产品。那么，要想安装一个高质量的产品，需要有多少的因素去支撑，一下子就找到了十一个因素，这十一个因素就叫指标库。也就是说如果我们去考核一个企业的变量指标，那我们想要的结果为顾客提供高质量的产品。
但是这个高质量的产品有十一项因素，包括顾客对产品不满意的次数、顾客对服务态度抱怨的次数，以每安装一件产品计算人的生产的效益、承诺安装的期限、与顾客意愿的符合程度、按承诺的期限、将产品安装到位的比率、满足顾客需求的反应速度、一年内售出产品总量、产品中的出错率、一次性解决产品问题的数量、有竞争力的产品保修
的价格、有竞争力的反修价格、付款的方式，这十一项指标构成了服务质量。这样一个大的指标库，不是把这十一项都考，最多只能考六项，甚至有些时候考个两三项就可以了。所以，我们的第一步就是要建立指标库，要建立公司的公司级指标库。
2.部门级，根据公司级指标和部门职责来确定
也就是说我们要建立部门的指标库，部门指标库的建立根据公司的目标以及部门的职责演化而来。 3.个人级
由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。这就是我们常用的考核指标，这就是我们常用的考核指标。
第七讲 KPI指标提炼及工作分析
一、设定关键指标的原则
设定指标的原则，也就是说这个指标设定出来以后，都要符合Smart原则，具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时间限制的。如下图：
原则 具体的 specific 正确做法 1.切中目标 2.适度细化 3.随情况变化 1.数量化的 可度量的 measurable 2.行为化的 3.数据或信息具有可得性 1.在付出努力的情况下可以实可实现的 Attainable 现实的 Realistic 有时限的 Time-bound 现 2.在适度的时限内实现 1.可证明的 2.可观察的 1.使用时间单位 2.关注效率 错误做法 1.抽象的 2.未经细化 3.复制其它情况中的目标 1.主观判断 2.非行为化描述 3.数据或信息无从获得 1.过高或过低的目标 2.期限过长 1.假定的 2.不可观察或证明的 1.不考虑时效性 2.模糊的时间概念 第一，具体，它的正确做法是要切中目标，适度细化，随情况变化，而错误的做法是抽象的，复制其他情况中的目标。凡是不可衡量的指标，不要用于考核。
第二，取证太困难的指标也不要用于考核，要可量化的，要么是行为化，要么是数据化，错误的做法是主观的判断、非行为化，这个数据和信息不好获得等。
第三，要可实现，在付出努力的情况下可以实现，在适度的时限内可以实现。错误的做法是过高或过低的目标、期限过长。
第四，现实的，所谓现实的是可以证明的、可以被观察的，我们不要去假定有些指标不可以证明、不可以被观察。
第五，要有时限限制，要关注这种效率，错误的做法是模糊的、不考虑时效性。我们从这一点发现关键业绩指标，它的体现基本上都是要么是产量，要么是质量要么是成本、效率、标准。也就是说，一个关键指标提炼出来以后，我们一定要可衡量、可量化、可观察，这是非常重要的一点。
举个例子，上面提到的那个公司的绩效指标：顾客对产品不满的次数，后面加上了次数两个字，就便于可衡量。顾客对服务态度抱怨的次数，抱怨加上了一个“次数”，这就是关键指标。以每安装一件产品成本计算人的生产效率，这也是关键指标。承诺安装的期限，这里有时间。与顾客意愿的符合程度，这个程度事实上是不好量化的，比较复杂。总之，只要是一个KPI的指标，最终一定是可以用数字来描述的。凡是不能用数字描述出来的指标都不要用于考核。
二、寻找KPI的几种方法
怎么去提炼KPI的指标？提炼KPI的指标有几种方法： 1.头脑风暴法
头脑风暴法就是找几个人，大家进行发散性思维，每个人贡献自己的想法、点子。 2.鱼骨图法
特别是做生产企业的，都应该知道鱼骨图，它是一种人、机、料、法、环五个因素的图解，从人的因素、从设备的因素、从原材料的因素、从方法的因素、从各个环节从流程的因素来找。
3.标杆竞争
即把同行业的先进指标拿回来，比如做电脑的，我们把联想的指标拿回来作为一个参考，当成一个标杆，这就叫标杆的竞争。
4.平衡计分卡
平衡计分卡事实上是寻找关键业绩指标的一个方法。 五、客户关系图法案例
我在这里要给大家介绍一个最原始的方法：客户关系图法。这个方法可以以不变应万变，这个方法是做咨询的时候用的一个方法。
我们要想去提炼一个岗位的指标的时候，我们首先要找到这个岗位的职责。我们如何去寻找岗位的职责，我们就用这个客户关系图法。客户关系图法有几个步骤：
第一步，绘制出客户关系图
客户这个概念来源于ISO，ISO里边把部门与部门之间，人与人之间都当成客户关系。比如我们要找一个营销部的秘书的关键职责，要找一个营销部的秘书的KPI，我们的第一步是绘制出这个秘书的客户关系图，在关系图上可以看到这个秘书有三个重要的客户，第一个客户是他的经理，第二个重要的客户是他本部门的业务人员，当然第三个客户是财务部，按理说还有其他的客户，比如还有真正的外部客户。根据企业的性质不同，可能这个岗位的客户就不同。
客户关系图法案例
其实只要知道企业的组织架构，就会知道这个岗位的上下级关系是谁，左右同级关系是谁。我们在思考客户的时候，从两个维度思考：一个是他的内部客户是谁，一个是他的外部客户是谁，而在内部客户里边，我们又考虑他的上下级关系是谁，他的左右关系是谁。
第二步，要找到该岗位支撑其他岗位产生绩效的增值的要素
这里边强调的是两个字：增值。就是这个岗位可以让别的岗位增值。就是说这个秘书要给他的经理做什么工作，可以帮助这个经理增值。这个方法怎么找，可以用工作分析的原始方法：问卷调查法、访谈法、关键事件法，可以给这个经理发几个表格，他想让这个秘书为他做哪些工作，也可以去访谈访谈这个经理。还可以给这个秘书发表格，问他日常工作都做什么，平常都给经理干什么。 六、KPI指标提炼案例
KPI指标提炼的过程是非常复杂，这个过程的产生，事实上是对员工折腾的过程。企业做工作分析的时候，工作分析的结果就有一个工作说明书，其实过程比结果还重要，也就是说工作说明书提炼的过程比结果都重要。一般咨询公司给企业做咨询的时候，第一件事做的是到企业先折腾一个月，不做事么，先给企业做做培训，给员工发点表格，跟员工谈一谈。因为顾问公司都有自己的资料库，他把资料拿过来，一变就成，但是折腾的过程是非常重要的。
（一）工作分析的步骤 做工作分析有几个步骤：
第一个步骤是培训环节不能少，对员工要培训；
第二个环节是所有员工填报表，搞点报表叫他去填，搞得烦他，其实有些时候那些顾问公司都不看那个报表； 第三步是关键岗位要访谈。关键的岗位、部门经理、调皮捣蛋的员工，要访谈一下，拿个录音机，还要记录记录； 第四步是找个模板往里套。就这么简单，做工作分析都是这样做的，出来的结果就是这么简单，但折腾的过程比结果更重要，因为员工在填表、谈话的过程之中，都提高了。
（二）人力资源经理怎么进行考核
人力资源经理的工作是否能做好，关键就是会不会折腾，你想把人力资源做好，你不会折腾，你能做好人力资源吗？工具你学得再好也没用。一个人能否做好人力资源经理关键不在于专业，而在乎非专业，专业学得再好，老板不支持，你能做好吗？中层经理不配合你，你能做好吗？员工不理解你，你能做好吗？你不会折腾，他怎么支持你？他怎么理解你？怎么配合你？人力资源经理一定要学会卖艺不卖身，很多东西都是要通过你的专业去搞定，而不是通过你的专业去得罪员。
现在做人力资源的，很多人都是有学历、没文化，都是专业毕业的，但没文化。因为学历归教育部门管，文化归文化部门管，都不是一个部门管的事。他们不会给人打交道。不会跟人打交道，专业工具学得再好，到企业中你运用不好，那就没有用。能不能把绩效考核进行到底，能不能把这个工具用好，关键在于你怎么玩。工具不重要，玩好才重要。不管是KPI还是平衡计分卡，搞几个指标就考。