日常绩效考核与年度绩效考核如何兼得①
摘要：中国烟草A公司是一家国有转制后的烟草企业，既要面对越来越开放的市场，同时也具备烟草行业的垄断性特征。公司为了应对市场压力，开始实施新的绩效管理方案。新方案中除了体现常见的绩效考核思路外，还要考虑特殊情况，即年度考核与日常考核的契合。案例最后要求得到绩效工资的Execl核算模型，用以方便根据绩效考核结果计算绩效薪酬。 关键词：绩效管理；年度考核；日常考核
案例正文
0 引言
2009年初，A公司开始设计、实施新的绩效管理方案（行业内称之为“用工分配制度改革”）。经过半年的深入探讨，一份融合行业垄断性和市场计划性、短期考核和长期考核特点的方案终于完成。作为少数垄断性行业，全国烟草行业开展的这次历史上最大规划的用工分配制度改革注定在其发展历史上绘制出浓厚的一笔。 1 背景
1.1 企业简介
A公司成立于1985年2月。主要经营烟草及其制品、烟草行业机械设备、原辅材料的进出口、代理进出口业务；经营在国内寄售外国烟草制品和在国外及港澳地区寄售国产烟草及烟草制品业务；承办烟草行业中外合资合作、“三来一补”业务、从事烟草行业对外技术交流业务。2002年，公司改制为有限责任公司。公司积极开拓国外市场，烟草和烟机设备等产品销往6大洲30多个国家和地区。2007年，实现销售收入近4亿元。
2009年，公司发展目前面临着较为严峻的市场环境：
（1）美国次贷危机引发全球性的金融动荡，美元持续贬值对其他国家经济带来冲击，全球石油、煤炭、铁矿石、粮食等基础燃料、原材料和基础消费品价格的大幅上涨又带来全球性的通货膨胀，导致全球众多企业、特别是进出口企业经营成本上升、盈利能力不同程度下降。
（2）全球烟草行业兼并重组愈演愈烈，随着帝国收购阿塔迪斯、日烟兼并加莱赫，全球
①
本案例为北京理工大学管理与经济学院艾凤义老师撰写而成。未经作者同意，不得以任何方式与手段擅自复制或传播本案例的所有部分。由于企业保密的需要，本案例中的公司名称和数字做了模糊处理。本案例只供课堂教学之用，并无赞同或暗示某人或某种管理行为是否合理或合法的倾向。调研过程中，得到了企业的大力支持，在此一并致谢！当然，文责自负。 - 1 -
烟草市场份额日益高度集中于少数几个大型跨国烟草集团手中，市场竞争日趋白热化。公司在国际市场上的拓展空间被进一步压缩。
（3）各项进出口业务萎缩，利润下降。
卷烟出口由于受国家局政策的限制，卷烟一般贸易出口数量逐年减少。2006年至2008年，出口数量逐年下降。2008年烟叶出口成本大幅上升；适销对路的等级和数量满足不了市场的需求；目前公司烟叶出口货源严重不足。
丝束、卷烟纸等进口由于国产化水平的提高和产量的增加，各种烟用物资进口业务不同程度地萎缩。
（4）公司存在较大的历史负担。截至2007年底，公司仍挂亏1个多亿。 1.2 行业收入分配制度改革
国家烟草专卖局在2007年就提出了要在全国烟草行业进行收入分配制度改革，目的在于打破原有的大锅饭收入分①配体制，建立规范的收入分配结构和有效激励的考核评价机制，实现烟草行业收入分配的公平、规范、有序。
某省烟草局在2008年开始进行全省范围内的用工分配制度改革，是其2009年的重点工作之一。A公司也在改革对象之列。不过鉴于A公司是全国少有的省级烟草进出口公司，省烟草局允许其在指导精神下根据自身特点制定用工分配制度改革。
在以上背景下，A公司对本次用工分配制度改革非常重视。不仅全员动员，进行了解放思想大讨论、用工分配制度改革文件培训、工作说明书编写等工作，还聘请人力资源专家组为其提供咨询服务。
1.3 公司组织结构
业务管理类部门：烟叶部，负责烟叶进出口及出口烟叶基地建设工作；卷烟部，负责卷烟、烟丝、烟草薄片、境外工厂生产所需原辅材料的出口工作，加工贸易项下卷烟原辅材料的进出口工作；烟机物资部（国内业务部），负责烟草机械设备及零配件、原辅材料等进出口工作，进口卷烟工作，开发三类商品进出口工作，利用现代卷烟销售网络开展多种经营工作。
综合管理类部门：办公室，负责办公室、机关服务、整顿规范、安全保卫、法规等工作；综合部，负责人事劳资、政工党群、纪检监察、离退人员管理、信息化、科技、绩效考核等工作；财务部，负责财务、审计、经济运行、统计等工作。
1.4 公司绩效管理现状
经过专家组的调研，该公司绩效管理方面现状如下：
- 2 -
（1）基本没有考核指标体系。在2000年后公司曾经有过一次绩效考核的尝试。当时的管理层（早已调走）上任后推行过全员绩效考核，但不到1年考核就基本停止了。具体原因不详。公司目前基本就是固定工资。
（2）公司员工对薪酬水平基本满意但士气一般，对前途期望值不高。公司因为属于烟草行业，垄断行业的工资在当地是比较高的，而且比较稳定。因此，员工离职倾向较低。
大锅饭现象明显，大家动力不足。固定工资制以及职务晋升的限制导致大家没有太大的工作积极性。烟草行业计划性极强的特点也是一种阻碍。大家似乎认为，公司的业绩不取决于基层员工努力程度，而与上级部门指标批复有关。比如，每年进口烟草数量指标、省内烟草销售数量指标等都是国家计划。给的指标高，业绩就高；给的指标低，业绩就低。指标高低与公司高层的公关能力有直接关系，与基层没什么关系。
（3）少数员工对绩效考核存在怀疑甚至抵触情绪。老员工由于历史上曾经实施过一次绩效考核，无功而返。因此，有人认为，考核没什么用。即使考核了，也是走走形式。
新员工对考核比较支持。因为他们认为考核能体现自己的价值，从而得到更高的薪酬和更多的晋升机会。大家都比较担心，考核会成为一种负担，考核成为一种处罚的手段。 （4）相对固定的工资结构,薪酬的决定因素是行政级别，晋级是增长收入的唯一渠道。表1是该公司的行政级别以及对应的岗位工资表。
表1 的行政级别以及对应的岗位工资表
行政级正职 别 岗位工2030 资 副职 中层正中层副业务主业务主办事员 职 职 1300 管 1100 办 1030 890 1790 1510 （5）不同的岗位，由于属于同一行政级别，因此大家的收入是一致的。表2是部分员工工资。
表2 部分员工的工资表
员甲 员乙 员丙 员丁
工工工工所在部门 办公室 财务部 烟叶部 办公室 所在岗位 信息员 出纳 行政级别 办事员 办事员 销售办事员 员 劳资办事员 员 用工形式 正式工 正式工 正式工 正式工 岗位年功月奖 工资 工资 890 104 1638 890 890 890 120 96 128 1638 1638 1638 考核年终奖 奖 204 2700 204 204 204 2700 2700 2700 - 3 -
（6）业务部门的岗位有一些年度业绩指标，比如年烟草销售额。但员工反映，这些指标难以分解到季度，更不用说分解到月度。一个原因是这些指标的季节性强，有明显淡季和旺季之分。有人提出能否按历史数据推测出每个季度这些指标的计划值。结论是不可行，原因一是历史数据少，另一原因是数据偶然性大。比如经济危机时，销售数据下滑明显，再就是受国家调控影响很大。大家讨论后认为，有些年度业绩指标日常不进行考核，只在年底才进行考核。这给绩效考核方案设计带来了一些难度。
（7）几乎所有员工都认为，绩效指标不能都是扣分项，应该有加分项，鼓励超额完成某些任务的员工。比如，财务部进行了合理避税的操作给公司减少了支出，而这些合理避税的操作并不是财务部的职责范围，同时财务部为此要承担一定的风险，对于这类操作，公司应该给予奖励。再比如，办公室的员工在国家级、省级的期刊报纸上超额发表了宣传公司的文章，应该给予奖励。
（8）对于尽力但由于客观条件导致完成不佳的指标，员工认为不该处罚或者轻微处罚。考虑到该企业计划性强的特征，专家组认可了这一想法。
（9）业务部门员工认为，他们会在考核中比综合部门吃亏。综合部门的工作容易拿高分，业务部门难拿高分。一方面是公司对业务部门肯定会提出很高的要求，另一方面，这些要求基本都是量化指标，考核也会很严格。
2 省局有关文件
A公司所在的省烟草局非常重视省各级烟草公司的绩效考核，并提出了指导文件。A公司的绩效考核方案必须要符合省局的主要精神。
省局的有关精神提炼为三大部分。一是省烟草局（公司）系统日常绩效考核管理办法，二是年度岗位考核办法，三是省烟草局（公司）系统岗位设置。
日常绩效考核以月、季为周期，年度岗位考核则除了考虑日常绩效考核成绩外，还需考虑综合考核以及专业技术考核。
2.1 省烟草局（公司）系统日常绩效考核管理办法
某省烟草局（公司）系统日常绩效考核管理办法（试行）①
为建立有效激励的考核评价机制，结合全省烟草局（公司）系统实际，制订本办法。 一、指导思想
通过建立分层分类的绩效考核组织体系，建立以业绩为核心的指标体系，建立多元化的考核结果应用体系，强化工作过程督导，客观评价绩效结果，奠定薪酬分配基础，提高工作
①
本案例在引用原文件时进行了处理。
- 4 -
效率，促进全省烟草局（公司）系统又好又快发展。
二、基本原则 （一）规范有序原则
严格按照指标确定、过程督导、考核评价、沟通反馈和结果应用的程序，规范操作，确保绩效考核有序运行。
（二）公开公正原则
全面公开考核标准，建立考核结果修正机制与申诉制度，确保考核过程公开公平、考核结果客观公正。
（三）有效激励原则
科学选择考核指标，合理确定考核标准，将考核结果作为薪酬分配和员工岗位考核的重要依据，充分发挥绩效考核的激励作用。
（四）效率提升原则
通过业绩指标明确努力方向，通过过程督导改进工作质量，通过激励机制挖掘员工潜力，促进部门（单位）及员工工作效率的不断提升。
三、适用范围
本办法适用于市局（公司）各部门（单位）及所属在岗员工（不含试用期员工）。 市局（公司）领导绩效考核管理办法另行制定。 四、组织机构 （一）考核领导小组
各市局（公司）成立考核领导小组（以下简称领导小组），由市局（公司）主要负责人任组长，其他领导成员任副组长，各部门（单位）主要负责人为成员。
领导小组负责确定市局（公司）业绩目标和重点工作；审定市局（公司）绩效考核管理办法；审批各部门（单位）年度绩效考核方案；监督和指导绩效考核的实施；审定考核意见，确认考核结果。
（二）考核办公室
领导小组下设考核办公室（以下简称考核办），具体开展绩效考核工作，分管领导兼任办公室主任，综合信息科负责日常工作。
考核办负责组织制定绩效考核管理办法；协助确定部门（单位）业绩目标和重点工作；组织对各部门（单位）及其负责人进行考核；协调各专项考核组开展专项检查；组织召开考核阶段分析会议；汇总、整理、上报考核结果；与有关部门（单位）沟通考核结果，受理考核申诉；分析绩效考核体系运行情况，提出改进建议；管理考核档案；为岗位考核提供绩效
- 5 -