【心得体会】
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第五讲 企业核心竞争力产生于组织创新 第一节 组织模式对企业的影响
组织模式对企业的效率和核心竞争力的影响
不同的组织模式使企业的效率不同，核心竞争力也不同。第一次工业革命之前，英国占有企业组织模式的领导地位，英国取得工业竞争优势的主要原因就是凭借它的扁平化组织管理，还有人才机制。当时的人才主要体现为熟练的技术工人，另一方面企业领导者和基本工人之间没有太多的中间环节，实现了扁平组织管理；由于未能适应技术进步需要而改变组织形式即利用大批量规模生产优势，被美国的管理职能化企业组织变革所取代；后来，日本把现代化事业部组织引入企业，强调组织的灵活性和在组织所有层次上的技术创新，大大的提高了企业在工业化时代的市场竞争力，美国的领先地位让位于日本。所以企业管理方式与组
织形式密不可分，而企业的效率又和企业的组织形式密切相关，效率不同，竞争力就会不同。
因此，组织形式必须随形势、任务、环境的变化而相应变革。
【案例】
在技术创新领域里，日本的NEC在创造技术专长时进行了重大的组织转型，它不仅成立了专攻技术的技术研究所，而且和企业的生产组织有效的结合起来，1965年成立了开发研究组、技术研究领导小组和技术研究所，后来三个部分相结合把NEC的技术创新市场和企业尖端技术紧密联系起来了。这三个组织之间是互相渗透，互相促进的。
技术研究所负责解决超前问题，技术攻关小组解决现实问题，市场有一些新的技术提出来就通过技术开发部，市场和市场互动，也和企业的研究所，研究部门相结合。所以一个是超前的，一个是现实的，一个是和市场密切相关的，这三个功能组合大大的提高了企业技术开发的效率。
现代企业技术开发最喜欢矩阵职能式的组织形式，根据开发的需要来决定组织形式，横向纵向分别是职能管理和技术部门，两个部门构成矩阵，需要解决哪个问题，就用哪个组织，这种形式效率高，活力大，所以组织形式与企业核心能力培育紧密相关。
【自检】
企业组织是不是企业效率的关键因素？为什么？
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第二节 再造组织形式的优势
再造组织形式的优势
再造组织形式有利于降低成本，缩短生产周期。美国进行了产业流程再造的革命，有力地改变了企业的组织形式，大大地降低了企业的组织管理成本和生产成本，也缩短了生产周期。
【案例】
福特和克莱斯勒这两大有名的汽车企业，就是通过流程再造，缩短了不必要的流程，减少了不必要的组织，加强了组织环节，缩短了企业的供求链，企业竞争力反而提高了，企业的成本大大下降。
组织创新的三个方面：
1.建立扁平式组织，加快信息传递
建立扁平式组织关键作用在于加强信息传递。以前矩阵职能式是从高层总裁，一直到部门，再到车间、班组，信息传递时间长不利于互相沟通，企业的效率就会降低。现在扁平式管理，经理和员工之间实现了互动，效率就容易提高。企业员工有什么好的主张、建议，直接可以到达经理那儿，扁平式管理是信息时代的特定要求，和工业革命时代的要求是不一样的。
2.以人为中心——分权化——过程组织
扁平式组织特别强调以人为本，以人为中心，企业员工在经理的心目中就是财富，这就要求企业要调动企业员工的积极性，关心企业员工的创造性思维，要激发企业员工的自主创新能力，和积极苦干的精神。靠制度来束缚工人，久而久之，工人的积极性就会受到压制。现在管理的幅度变宽，中间不必要的层次也砍掉了，最高层次和最低层次越来越靠近。由于项目的不同过程组织可以使成员不停地轮流，不停地转移兴趣，不停地通过学习别人的长处丰富自己的知识。所以现在企业搞一些技术创新，也需要企业通过各种联盟，增加一种互动和一种过程组织感。
3.团队建设
技术创新还需要团队建设。美国管理大师德鲁克提出三种团队形式： ◆网球双打型
这种团队是小型的，每一个成员必须是自己适应队友的个性、技能、长处和弱点。 ◆足球队型
每个队员有一个固定的位置，但整个队伍是整体移动的（除了守门员），同时，队员们又保持各自的相对位置。
◆棒球队型或者乐队型
每个成员都有固定的位置。特别是棒球型团队最适合于技术创新团队。
【案例】
丰田采用了足球队型的开发组织，花了15年时间才完成组织改造，之后，汽车开发周期由5年减少为18个月。日本的组织小巧玲珑，灵活多样，讲求效率，企业的成员也特别团结，国门之外日本企业配合非常紧，特别在技术情报的搜集方面，日本的企业人人都是骨干，大家都替企业着想。
进入21世纪，我们的企业要想取得核心能力必须反省组织上的问题。
【案例】
我国企业核心竞争力最强的企业海尔，十五六年之前，它从仅有４7人的街道集体企业，发展到如今的海尔模式，它首先成立了以技术骨干为中心的中央研究院，另外还成立了10个研究所和11个技术研究单位，现在海尔每年创新成果达到2４8个，如果没有庞大的组织，没有灵活的形式，产生这么多的成果是不可能的。海尔集团在企业组织创新上还把市场竞争机制引入企业内部。它的组织形式促进了企业创新能力和企业生产尖端产品的能力。
【自检】
我国企业如何实现组织创新？
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【参考答案①】
现代企业效率和组织密切相关，组织功能发挥彻底与否，与它的组织形式有直接的联系，所以说我们企业的效率最终要体现为新的组织结构形式。
【参考答案②】
通过改革、改组、改造和结构调整实现。
【本讲总结】
一定的组织形式会对企业能力和企业运行效率产生决定性的影响，组织创新是增强企业核心能力的关键环节，没有它甚至连技术创新和价值创新都不能很好的实现。组织创新不但是提高企业效率的关键，而且也是提高企业核心能力的基础。
【心得体会】
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第六讲 企业核心竞争力产生于价值创新 第一节 价值创新的基本涵义
价值创新的基本涵义
价值创新是现代企业竞争的一个新理念，它不是单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客，赢得企业的成功。现代企业管理市场竞争手段不断变化，技术固然是一个十分重要的途径，但是向价值领域里扩展是当今的趋势。
第二节 康柏公司的三次价值创新
康柏计算机公司的三次价值创新
【案例】
美国康柏计算机公司经过3次价值创新，使自己的价值曲线与同行业竞争对手的价值曲线始终保持一定的差距，通过扩大差距的办法寻找到了自己的利益增长空间，而且提高了自己的核心能力，使销售额和利润额将近翻了3番。
康柏究竟是如何保持它的领先地位，如何竞争价值创新的呢？ 公司的价值创新需要充分利用三个平台： ◆产品平台。指物理意义上的产品。
◆服务平台。包括维修、顾客服务、质量保证、对分销商和零售商培训的各种支持。 ◆交货平台。就是后勤和交货给顾客的渠道。
这三个平台，实际上体现了价值观，没有价值观就没有一定的竞争能力，也表现不出特有的竞争品牌。在转型经济时代要有新的竞争思维，主动提高自己的价值曲线就能盈利。企业竞争非常有利的途径就是正确看待市场价值，以自己为中心永远找不到应有的价值体现，如果能以顾客为上帝，以市场为中心，价值曲线随时就能发现，也许企业技术实力并不很强，但仍可以竞争取胜。