【案例】
日本企业可以说始终没有放松学习，日本企业通过学习型组织使企业变成一个强悍的学习团队。每次召开国际学术、技术交流会，日本企业总是第一个到场，抢占第一排座位，他们还将录像、录音带回去进行分解。日本人的学习精神导致了竞争力不断的上涨。
学习型组织不是一个空泛的概念，它有特定的组织模式，要进行互动式学习，要转变心智模式，要建立愿景，要全身心投入，要激发创新思维，这样才能把学习组织搞好。
要进行互动式学习 要转变心智模式 要建立愿景 要全身心投入 要激发创新思维 学习型组织有它特定的含义和要求，只有严格按组织的要求去精心组织、精心完善，学习型组织才能起到应有的效果。
【自检】
学习型组织是否跟企业组织职工学习是否一样？为什么？
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【参考答案】
不能等同。学习型组织是全方位的，不能把组织员工读读报、看看书看作是学习型组织的内容，学习型组织的学习的内容包括技术、管理等等方面。
【本讲总结】
知识经济时代谁学习的速度快，学习能力高，谁就可以处于竞争领先地位。把企业建立成学习型组织绝非时髦的口号，它与培育企业核心能力不无关系，建立学习型组织，便于明确目标和加强管理。建立学习型组织也能增强企业的忧患意识和锐意进取的精神。
【心得体会】
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第九讲 企业核心竞争力的培育方法（一） 第一节 制订核心能力战略规划的重要性
制定企业核心能力的战略规划
古人有一句俗语，“凡是预则立，不预则废。”这说明制定计划的重要性。干什么事情如果提前把计划做好，有效地分配时间、分配资源，就能够达到预期的目的；如果没有计划，凭着感觉走，将来就可能出现一些不可预测的问题。
制定规划的目的就是要对自己的前景有所展望，还要针对出现的问题不断地修正计划，只有制定好计划，在实际操作中才能有序和有效。企业的经营效果和企业的工作程序紧密联系，工作程序是否能执行好，关键在于制定好计划。
美国著名的管理专家德鲁克先生指出：企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，企业要想提升自己的核心竞争力，必须建立核心竞争力战略目标。
【案例】
就像中国实行的三步走战略，2000年底已经完成第一步走，生活达到小康水平。可以说三步走战略预测和规划做得很认真、也很准确，第一步目标如期实现了。
制定企业核心竞争力的战略目标，要结合企业自身实际，制定切实可行的计划。
第二节 如何制订企业核心能力战略规划
企业核心能力战略规划
表9-1 企业核心能力战略规划
新 10年后企业要达到的目标 的 （1）形成哪些核心专长？ 核 （2）占领哪些现有市场？ 心 （3）为了扩大现有市场，还需要发展哪些核心能力？ 能 （４）怎样提升这些能力？ 力 现 目标：填补空白 有 （1）企业现有核心能力是什么？ 的 （2）企业的现有市场机会是什核 么？ 心 （3）如何利用现有能力达到提高 能 企业市场竞争地位的目的？ 力 现有市场 （2）为了参与未来的市场竞争，需要发展哪些核心竞争能力？ （3）发展这些能力的措施是什么 现有市场空白 （1）这种市场空白是什么？ （2）企业现有核心能力能占领哪些空白？ （3）通过调整、重组现有能力， 能够拓展哪些新产品、新服务？ 现有市场 未来的商机 （1）未来市场前景与机会是什么？ 上表中，上下部分分别是现有的核心能力和新的核心能力；左右部分分别是现有市场和新的市场。新的市场也叫做未来市场，新的能力也叫做未来能力。
1.填补空白
现有市场上的现有核心能力的目标是填补空白。这一部分主要考察企业目前的状况。
【自检】
根据企业自身情况填写下表：
企业目前状况 企业现有的核心能力是什么？ 企业的现有市场机会是什么？ 如何利用现有能力达到提高企业市场竞争地位的目的？ 说明 填写 考察现在你的企业里有没有核 心能力，如果有，是什么？ 市场机会可以有千万种，要找 出对于企业自身的市场机会。 现有能力也许不是核心能力， 也 许企业的市场营销能力好一点或者资源开发能力不错，虽然没有形成自己的核心技术专长，没有构成未来能够抢占市场很大份额这种核心竞争力，但应该充分利用现有能力提高自身的市场竞争力。 充分认识市场机会会带来机遇。法国哲学家巴斯特说过：机遇只垂青那些有所准备的人。 把握市场机会和认识市场机会有很大学问。
【案例】
美国数字设备公司为了制定21世纪的战略规划，把所有的分公司的老总都汇集起来，进行了五次大会讨论，这个战略规划搞了整整三年，动用了1500人次的聪明才智，而且方案确定之后最后让总公司的所有员工参与讨论。
2.现有市场空白
现有的核心能力和新的市场的联系主要考察现有的市场空白。
要考察市场还有哪些东西企业还没有认识到，在这里市场是主要关心的对象。
【自检】
根据企业自身情况填写下表：
企业目前状况 市场空白究竟是什么？ 企业现有核心能力能填补哪些空白？ 说 明 填 写 有了新市场，要想办 法填补市场空白。 填补市场空白要量 力而行，根据条件出发，立足于眼前对企业现有能力和对未来新市场充分认识，就会迎来机遇。 通过调整、重组现有考察现有能力如何 能力，能够拓展哪些适应新的市场。一个新产品、新服务？ 企业绝不是单一的能力，要利用现有的技术、实际状况、设备状况、人员状况进行重组。考察能够拓展的新产品、新服务。
3.10年后企业要达到的目标
现有市场和新的核心能力相对应的就是企业10年后要达到的目标。
这里提出了这样一个尖锐的问题：10年中企业应该形成哪些核心专长、发展哪些核心能力才能巩固扩大现有市场？怎样提高企业的核心能力？这里需要增补那些能力与企业的目前市场地位都没有关系，它只是对未来趋势的预测和分析，对企业赢得未来竞争优势肯定是有好处的。
４.未来的商机
新的市场和新的核心能力对应的就是未来的商机。 这是对未来趋势的预测和分析，对企业赢得未来竞争优势一定是有好处的。未来市场的前景和机会究竟是什么？以未来的能力应对未来的市场，究竟未来的市场会出现哪些问题？预测的难度很大。为了参与未来的市场竞争，需要发展哪些核心能力？发展这些能力的基础措施又是什么？预测未来的时候绝对不是一个方案，要拿出多个方案，因为未来不确定的因素很多，所以需要方案以应对各种形势变化。