企业的领导制度，过去实行是党委负责制，党委对生产情况不是非常了解。现在变成厂长负责制就大大进步了。因为现代企业对科学技术要求都很高，如果没有专家来控制，光靠党委的思想教育是不行的。
制度对国有企业是非常重要的，我们的目标是建立现代企业制度。现代企业制度最基本的形式就是现在的公司制既有董事会，也有监事会，也有经理层，要实现三权制衡。
我国已经改革了20多年，到现在为止真正建立起现代企业制度的国有企业还不很多，不少企业是翻牌公司，挂的是现代企业制度牌子，实际上与传统制度差不多。现在企业制度不能有效地建立起来，个人的积极性就难以提高。
【案例】
上海新沪钢铁厂是一家有88年历史的国家一级企业，但是这个企业在1997年居然走到破产的边缘，被兼并了。199４年上海不少不景气的中小企业都进行了上市、改制，而这家钢铁厂因为是属国有制的国家一级企业，给了上市指标也不敢要，最后失掉了发展机遇。由于体制的束缚，工厂生产一天天萎缩，最后连乡镇企业都竞争不过了。
这个企业为什么会失败？就是制度的问题。国有企业的制度束缚了企业家的行为。现在的三权分开，三权制衡，就有了一种约束，董事会有所有权，职业经理人有经营权，职业经理人可以根据自己的专业知识来管理企业，可以大胆地按照现代化企业运作规程去办事。监事会要监督董事会和职业经理人，这体现了一种民主监督机制，既能防止失误又能真正发挥人的积极性。
除企业制度外，还包括其他方面的制度，比如企业的人才制度、创新制度。要想提高企业的核心竞争力，就得把企业制度建设好。
【案例】
美国查帕拉尔钢铁公司，只有1000员工，但是竞争力是世界上第一流的，它就是通过建立现代企业制度提升企业的核心竞争力的。企业每小时产一吨钢材只需1.5人，而美国全国的平均水平是53人，日本是5.6人，德国是5.7人。企业经营有了现代企业制度，人的积极性高了，每个职工都有公司的股票，职工对这个企业更是爱厂如家。轧钢车间发生技术问题，能处理就自己处理，处理不了的就向相应的部门求援，工人自发关心企业。工人不仅在工厂努力干活，在外面遇到客户需要也能主动为工厂订货、销售。
所以说制度变了，整个积极性、管理状况都会相应的变化。
制度创新对于每个企业都不可忽视的重要方面，关心技术创新、组织创新、价值创新和管理创新的同时，要把制度创新作为企业的一项根本任务。通过制度来改变企业的面貌，实现企业制度创新。
【自检】
我国企业制度创新的难点在哪里？
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【参考答案①】
管理对企业竞争力提高起到了系统培育的作用，如果只搞技术创新，不搞管理创新，技术创新就会处于一种事无巨细的状态。有了管理就会有条有理，一个企业是由各个部门组成的，必须进行协调。管理创新是企业核心能力提升的关键方面，如果没有管理，企业的效率不可能提高。
【参考答案②】
难点主要表现在产权问题。
【本讲总结】
通过管理创新能够进一步提高企业的管理效率，提高企业的效率和效益，提高企业的核心竞争力。制度关系企业的经营机制；关系到每个员工的积极性，创造性；关系到技术创新、组织创新和管理创新。管理创新和制度创新是提高企业核心竞争力的有效途径。
【心得体会】
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第八讲 核心竞争力与建立学习型组织 第一节 现代企业竞争是知识竞争
现代企业竞争是知识竞争
学习的速度和能力决定胜利
知识经济时代谁学习的速度快，学习能力高，谁就可能竞争领先。知识经济时代，知识体现为一种价值，体现为一种经济的源泉，我们过去把生产要素归为三要素，四要素，现在这些都不够了，还要加入知识这个要素。知识不是凭空产生的，它一定是通过学习才能得到的，谁的学习能力高，谁获得的知识就多，谁的知识多谁的竞争力就高，谁就能够抢占竞争的制高点。
微软也好，英特尔也好，他们走在了当代世界经济的最前面，就是因为这些公司拥有了最先进的知识，现在先进的产业必然是知识含量很高的产业，有的企业白领工人占到了80%—90%，这都体现了知识含量。
入世以后，中国面对的最大挑战就是如何提高农业的竞争力，农业提高竞争力也离不开知识，靠科学管理、科学耕作来提高农业的生产水平，这样才能提高效率。现代企业的竞争实际上就是知识的竞争，这就必须转变观念，把企业变成一个学习型组织。
美国管理学家彼得·圣吉的第五项修炼里给人最大的启示就是要加快企业的学习，要把企业变成学习型组织。如何转变人的心智模式，这些都是针对当前国际市场的竞争和企业竞争提出的一个战略性的命题。
在未来只有那些使员工全身心投入和不断学习的组织，才可能在竞争中取胜。 ——彼得〃圣吉
荷兰著名壳牌公司，它的前总裁爱尔德土司说：“先于竞争对手掌握新知识、新技术，可能是唯一可持续的竞争优势。”要取得真正持久的竞争优势，就得比别人更快地掌握新知识，掌握新技术。
先于竞争对手掌握新知识，新技术，可能是唯一可持续的竞争优势。 ——爱尔德土司
第二节 建立学习型组织的重要性
学习型组织的重要性——群居的鸟学习的最快
小 故 事 美国一位生物科学家到英国考察，发现英国庄园里生活着山雀和知更鸟两种鸟。山雀野生的比较多，而知更鸟长的很漂亮，但很稀少。 19世纪末，在花园里飞来飞去的这两种鸟都掌握了一种技术，因为英国的送奶工把奶送到每户的门口，因为奶瓶都是敞口的，表面积有一层厚厚的奶油，这两种鸟都学会了吃奶油。 到了20世纪50年代，奶工发现奶瓶经常被搞的乱七八糟，也不卫生，就把瓶口用漆封起来。山雀的数目很多，有的山雀发现把漆封敲开窟窿还能够吃到奶油，就发展到100多万只山雀都学会了把漆封啄开去吃奶油，而美丽的知更鸟到现在为止还不会??
通过这个小故事说明了建立起学习型组织的重要性。学习型组织和单个人重视学习是两个效果，单个人学习就算你再聪明再有智慧也是有限的。现在建立学习型组织就可以通过学习型组织里面那些反应快的、聪明的人可以带动一大片，这就是企业变成学习组织的伟大力量。一个企业中大家来自不同地方，有着不同的知识结构，而且基础不同，通过互相交流学习的效果是最好的。
第三节 知识经济中学习的重要性
学习的重要性——煮青蛙的故事
小 故 事 有人做过这样一个实验，先把青蛙丢在滚烫的水里，青蛙由于水温的刺激会马上试着蹦出来。第二次把青蛙放在凉水中再加温，如果不去惊动它，它则呆着不动。然后，如果再慢慢加温，当温度从21度升到27度，青蛙仍显得若无其事。当温度继续升高时，悲剧发生了：青蛙变得越来越虚弱，它已经没有跳动的力气了，最后直到活活地被煮熟??
这个小故事说明人能够应付激烈的环境变化，越是舒舒服服的环境越容易使人丧失竞争力。企业面临的环境总在不断的变化，要及时地提醒自己，不学习就会永远丧失感知环境的能力，就像青蛙一样舒舒服服的把自己葬送了。
青蛙的故事在美国就有实际教训。
【案例】
20世纪80年代，美国被它的学生——日本超过，日本的超越不是一下子成功的，因为美国人就像青蛙一样，一步一步麻痹大意了。日本企业是20世纪50年代才开始从战后的废墟上，一步步逐渐成长的，到了60年代开始就有了一定的规模，日本企业开始打入美国市场。1962年日本汽车在美国市场上的占有率还不到４%，对此美国的厂商根本不在乎。到了197４年初，占有率就达到了10%，这时有些企业还不以为然，就像那青蛙，原来水温只有5度后来到了10度还没感觉。197４年最后上升到15%，美国大部分企业还熟视无睹。80年代初期，日本汽车在美国本土市场上占领份额已经占到了21%，这时企业才如梦方醒，就像青蛙一样水温到了20多度，想动弹也不行了。1989年日本汽车占领了30%的美国汽车市场，美国的竞争力已经彻底垮下去了，就像青蛙只能等着慢慢被煮熟……
人类也好，企业也好，都不能放松警惕性。美国在六七十年代放松了警惕，使日本这个竞争对手一天天长大，所以说这时美国就像这只青蛙，麻痹大意在环境缓慢的变化过程中吃了大亏。美国在竞争中的失败归根到底是放松了学习，任何一个国家不学习就要落后，何况企业呢？
要想有竞争力就得好好的学习，对于企业来说要进入一种科学化、规范化的学习。
第四节 建立学习型组织的方法
建立学习型组织的方法——丰田经验
要想建立学习型组织，必须有一套特定的方法。
【案例】
丰田公司的学习型组织是利用跨部门设计的，创造团队相互交叉作业，把本部门的经验和另一个部门的经验互相交流，通过这样的交叉学习、交叉作业，丰田公司使它的零部件品种减少了20%。并且节省15%的时间。他们能够更可靠地进行组织运行，使运行更有利，更灵巧。
现在一个大的跨国公司，组织部门之间几乎就是一个学习单位。
【案例】
杰克〃韦尔奇所管理的通用公司连续两年位居世界500强第一，仅仅17年间，通用电器的市值由原来的120亿美元增加到2800亿美元。通用电器公司初期行政管理人员很多，韦尔奇上台后进行大刀阔斧的结构调整，把企业变成一个学习型组织。几年工夫内裁员11万，梦想建立一个无界限的大公司，打破企业内部各个部门之间的相隔离，外部企业与企业的价值链环节相脱节的状态，建立一个开放式的学习型的组织。韦尔奇是一个改革家、战略家、具有前瞻性眼光的企业家，他不仅有创新精神，更有很好的学习精神，通用电器确实成为一个很超前的学习型组织。