2.5.7技能测试
如需测试应聘者的专业知识，如工程方面，可以考虑使用小组面试。面试小组成员应事先商定好各自提问的范围，譬如你可以围绕应聘者的简历进行提问，你的同事则提具体的技术问题。这种面试给应聘者很大的压力，常常可以暴露出他们缺乏经验。
2.5.8要点 ? ? ?
2.5.9小组面试
主要面试者应严格控制面试的进程，为了在有限的时间内详细了解应聘者及其知识背景，一定要禁止任何人游离面试主题。（主要面试者的问题围绕简历展开，技术方面的专家主要询问相关经验，人事经理对细节进行核实。）
小提示74：询问内部应聘者要调换岗位的原因。
2.5.10智力测试
智商测试主要用来测试学龄儿童的智力。作为面试者，可以使用各种专门用于工作的测试来考核应聘者的口头表达、抽象思维和数据推理能力，通常这些测试比较复杂。国际上普遍看好的工商管理类研究生入学考试成绩（GMAT），已成为进入名牌商学院的必要条件。 小提示75：如有测试，要提前通知应聘者。
2.5.11情境测试
让应聘者进入一模拟工作环境，以帮助你评估他的“工作”能力。情境测试往往在面试的最后阶段进行，这时的面试人选已为数不多。但需要记住，无论情境测试与现实多么接近，也无法模仿同一工作岗位上同事之间的关系。这种关系对个人的发展至关重要，但决不是短时间内可以建立起来的。
2.5.12为面试选择适当的测试种类 测试种类 能力测试 需要考虑的因素 ? 能力测试对面试开始阶段的筛选比较有用。 每个面试者应有各自的提问范围。
小组面试比一对一的面试，给应聘者的压力更大。 内产应聘者通常比外部应聘者放松。
测试应聘者的综合能力，如计算、写作、口头表达和推理技? 需要在严格控制的环境下进行，比如在巧。 一个安静的会议室里。
性格测试 ? 有些须小心对待的工作，如外事服务和客户投诉部门的工作需要此类测试。 测试性格特点，通常以心里测试的方式来进行。 ? 测试时间长且需要在严格控制的环境下进行。 笔迹测试 ? 这种测试只可用于对其他测试结果的核实。 通过研读应聘者的笔迹来判断他们的性格。 ? 测试笔迹需要看多份手稿，因为人紧张状态下的笔迹与平时可能有所不同。 技能测试 ? 技术测试在面试的后期比较有用。 用来测试工作要求的诸如机? 花费时间，而且可能会引起已具备相关械操作之类的特定技能。 技能的应聘者的反感。 智力测试 ? 此类测试只适用于新的大学毕业生。 将大学毕业生的成绩和同龄? 这种测试在有些公司打算从大批资格人的平均成绩相比较，即可看类似的年轻人中挑选出少数优秀人选进行出前者的智力水平。 培训时尤其有用。 情境测试 ? 这种测试在工作关系不是首要考虑时最能体现其用途。 将应聘者放在一个与他们申请的工作相仿的环境下，考核? 只适用于面试的后期，面试的起始阶段他们在实践中的应变能力。 不需要此类测试。 3.6 2.6结束面试 所有的面试都应礼貌而从容地结束，即使对你认为不合适的应聘者也要如此。因为你代表公司的形象，所以结束面试的方式会给应聘者留下深刻印象。
小提示76：告诉应聘者，你还有许多其他的人要面试。 小提示77：面试过程中自始至终保持开放的头脑。 小提示78：让应聘者有机会撤回申请。
2.6.1请应聘者提问
面试临近结束时，要问应聘者是否有什么问题。如果他们确实想了解你们公司的情况，至少会提出一个有关的问题。
应聘者提出的大部分问题都与面试中所谈话题相关，如工作的具体内容及其提供的发展机遇等。对这些问题，不要急于回答，要三思而行。你可以通过应聘者提出的问题对他们有进一步的了解。譬如，如果应聘者说“我知道，这个问题可能很傻，但是??”，说这种话很容易削弱他们自身的价值，在你公司里他们不可能扮演一个自信者的形象。
2.6.2鼓励应聘者得问
如果应聘者不知如何提问，并且你认为他们不适合空缺岗位，对他们表示感谢，面试即可结束。
否则，可以扼要复述面试要点启发他们提问，或给他们一个提问暗示：
“你想了解这个部门的组织结构吗？”
“刚才，你好像很关心与此工作相关的培训，现在你想了解这方面的信息吗？” “对这份工作有不清楚的地方吗？”
2.6.3处理零星事务
面试结束时，看是否已获得了你需要了解的应聘者各方面的信息。询问应聘者他们要辞去目前的工作需提前多少时间提出申请。告诉他们如果需要第二次面试的话，你会在何时通知他们，可能是电话通知，也可能是书面通知。告诉他们，如果在指定时间未收到你的回间，在适当的时候可以主动与你联系。总之，作为面试者要多替应聘者着想：与他们交流信息时要做到诚实、明确。
2.6.4感谢应聘者
站起身表示面试已结束，与应聘者握手，感谢他们能够来参加面试。尽管你认为有的应聘者不适合，也要以礼相待。（握手有力、礼貌；面试者感谢应聘者前来参加面试。） 小提示79： 尽量维护应聘者的自尊。
2.6.5当场决定
有时面试结束时，你会发现遇到了理想的人选。这时不要错过机会，当即问他们是否对该工作真的感兴趣，如果他们的回答是肯定的，当场决定聘用他们。这种做法在许多公司的招聘中并不常见，但在有些情况下，要想你的直觉。不过，要确保你的决定是合理的，并且没有受一时情绪的影响。
4
第3章 分析面试结果
面试结束后，对收集的信息进行评估，可以结合第二次面试，做出最后决定。
4.1
3.1记录面试印象
面试几个应聘者之后，你对他们的印象就会混淆起来。一个应聘者离开之后马上凭记忆录下对他或她的印象，以便与其他应聘者区别开业。
小提示80：如果你对一个应聘者是否合适持怀疑态度，则应相信你的直觉。
3.1.1记录下你的直觉
直觉是有力的工具，其重要性不容忽视。它毕竟是从多年的实践中不自觉地总结出来的经验，直觉能够有效地帮助你辨别出一个人的性格。记下对每个应聘者的第一印象，因为这一阶段你的直觉是最准的。第一印象主要依赖应聘者的外表和举止，随着面试的进行，你需要核实你是否仍保持着对他们其他方面的深刻印象。例如，他们的坐姿是否与众不同，或他们是否显得很自信。 第一印象：我们对别人的第一印象55%来自外表，38%来自讲话方式，措辞只占7%。 小提示81：摈除对任何应聘者带的偏见。
3.1.2摈除偏见
分析面试结果时，不要因应聘者的阶层、性别、信仰宗教或种族而对他们做出带有个人偏见的判断。譬如，不要以为与你读同一所大学的应聘者优于读其他大学的应聘者。另外，留心你为应聘者定下的测试本身是否带有偏见，许多测试都是以某个社会阶层作为参照而设计的。 小提示82：想象一下应聘者在面试房间外面的样子。
3.1.3征求其他面试者的意见
别人的意见总能为你的决策提供有价值的参考。如你的某位同事面试过某应聘者，尽快与其交换看法，讨论有分歧的意见。如果你是唯一的面试者，可以征求与该应聘者有一面之交的同事的意见。另外前台的接待人员对应聘者的印象也有参考价值。应聘者是否礼貌、镇静，还是手足无措，神情紧张？将前台接待人员对应聘者的印象与你对他们的印象放在一起，就可以得到对应聘者比较全面的评价。
3.1.4询问接待员
询问接待员对某应聘者的印象，他们的意见有助于你对应聘者的性格及是否适合该工作做出全面的评价。
4.2
3.2缩减最后面试人选
根据第一次面试记录下的对每一位应聘者印象，将最后候选人缩减到为数不多的几个，一般说来一个空缺岗位需要三至六个最后候选人，然后进行第二轮面试。 小提示83：在核实应聘者背景以前应告诉他们会核实材料。
小提示84：将应聘者的简历与面试记录、别人的参考意见以及对比表一同妥善保存。
3.2.1阅读面试记录
通读所做记录，包括你在面试过程中记下的和应聘者离开后凭记忆做的记录。对应聘者技能和性格的不同方面用不同颜色的笔在下面划线标出。例如，可以用蓝色表示电脑应用技能，绿色代表相关经历，红色代表性格特征。这样，一个应聘者的优势和缺点会变得一目了然。通过这种方式将所有面试过的应聘者进行比较，选出较满意的进行第二次面试。 小提示85：为每一个应聘者建立一份单独的档案。
小提示86：将所有合适的应聘者面试完以后，再缩减最后候选人名单。
3.2.2评价应聘者
将所有面试过的应聘者与理想的人选进行比较，在一张空白的对比表格上将工作要求的种类分为必须具备和优先考虑两类。然后使用事先准备的应聘者实际情况与工作要求的对比表，检查哪些应聘者拥有必须具备的条件，排除不具备这些条件的应聘者。接下来就可以比较余下的应聘者拥有优先考虑条件的多少。根据每一个条件在工作中重要程度的不同，给予不同的权重，最后，权
重累加数目大的胜出。
3.2.3缩减最后面试人选
对所有合适的应聘者进行评估之后，可以从中选出前五六名的应聘者作进一步考虑。最后的候选人越少越好，他们只应包括你想第二次面试的应聘者，候选人多只会浪费时间和资源。将最后人选名单和对每个应聘者主要相关资历的简述提供给其他面试者和高级管理人员作参考，如果你已决定最后人选，可以把这些应聘者的材料归档，以备将来招聘时参考。
核实应聘者的背景可以在这一阶段做，也可以放在第二次面试之后。核实背景信息需要很长时间，早做更有利，在最后人选中发现背景有问题的应聘者是很让人烦恼的事。核实背景前，要征求应聘者的同意，因为有的证明人可能就是他们现在的老板，如最后不能录取他们，这种联系会给他们的工作带来不利影响。
小提示87：即使没有合适的应聘者，也绝不可降低要求。
3.2.4要点 ? ? ? ?
3.2.5重登广告，改变工作要求
如面试到最后，没有一个合适的应聘者，你有两种选择：一是再次刊登广告，换一个地方也许能够吸引更好的人选应聘。另一种做法是改变对工作的要求，例如可以让公司其他雇员负责该工作的某些方面，然后刊登广告为重新定责的岗位招聘合适人选。
4.3
3.3安排后续面试 没有完美的应聘者。
如工作某方面有安全要求（譬如银行工作），需要尽早核实应聘者的背景信息。 不应过于看重应聘者性格的某一方面。 详细的面试记录有助于缩减最后人选。
第二次面试就没有必要再重复第一次面试的步骤和问题。这次面试可以根据需要而设计。 小提示88：安排第二次面试时，主动提出支付应聘者的差旅费。 小提示89：安排第二次面试前，询问应聘者是否仍对该工作感兴趣。
3.3.1确定第二次面试目标 第二次面试一般基于以下理由进行： ? ? ? ?
将应聘者介绍给单位中其他成员；
通过询问更多的问题，进一步了解应聘者；
将最后候选人名单上的应聘者再进行比较，决出优胜者； 让应聘者参加与上次不同的测试。