在日常工作管理中，蒙牛公司没有建立辅助应收账款管理的电子台账。蒙牛公司对应收账款的管理手段只是传统方法的账龄管理，在应收账款的欠款客户地区分布以及信用等级划分上并未加以重视，这就需要企业的财务部门根据销售部提供的客户信息，建立应收账款电子台账，来辅助对应收账款的管理。蒙牛公司目前由于信用销售而形成的应收款项日益增多，仅凭对应收账款进行账龄分析，在采取催收措施已经不能满足应收账款有效管理的需要。
收账政策是企业对即将到期或者已经到期的应收款项采取的催收手段和措施。在收账方式的选择时，首先应该随客户的信用状况进行核实，应充分考虑客户拖欠款项的性质以及企业将要发生的收账费用。对于信用状况较好的客户，其拖欠款项并不是有意为之，可能暂时忘记，或者暂时资金周转困难，企业可以适当放宽收账策略，这样不仅有利于建立和维护良好的客户关系，而且可以避免不必要的费用发生，有利于控制收账费用；对于信用状况不佳，态度恶劣的客户，企业也应该采取恰当的收账手段，加紧收账，对该类客户信用做调整，以便为日后是否进行再次合作打下基础。
2.未对应收账款进行定期核实
公司在进行赊销时，由于收入的实现和实物的流转存在着不相匹配的特殊性，造成了在形成应收账款的相关操作流程中产生操作风险，这种操作风险可能是在相关票据在传递和记录过程中产生的。蒙牛在实际管理中没有定期将自己的应收账款与客户进行核实，这样无法对双方的债权债务关系进行明确，即使将来发生经济纠纷，也没有合理的证据来证明自己的债权。例如，一些客户内部管理不够规范，收到货物时不及时入账，账面上既不反映实物资产，也没有应付账款的增加，收到蒙牛公司开出的销售发票后，业务人员并没有及时交到财务部门核算，导致蒙牛公司开具的发票往往在很长一段时间内被客户的业务人员所持有，持有时间长了就有可能将销售发票遗失，或者客户的财务部门没有及时地收到购货发票，当进项税额抵扣期限超过税法规定时，购货方便以超过抵扣期限或发票遗失为由拒付货款。
蒙牛公司的应收账款催收工作主要由销售部门负责。但公司却没有对销售部门和销售人员建立一套合理的，完善的业绩考核指标体系，对销售人员的主要考核指标依然是传统的以实际实现的销售额为主要指标，实行的是销售提成的管理模式。没有考虑应收账款回收率，更没有考虑应收账款回收速度，现金流回笼速度缓慢，不能调动销售人员催收账款的积极性，对逾期应收账款的责任人也没有提出相应的经济处罚措施。有些销售人员业务能力强，对公司管理制度不理不睬，稍有不满就跳槽，不仅带走了客户，而且离开公司时不积极办理交接手续。由于销售负责客户的开发，催款等，每当客户遇到问题也习惯于与销售沟通，所以销售是最了解客户相关业务的进展程度，当销售离职后，接任的销售往往会以自己不清楚为由推托责任。给应收账款管理带来较大的困难，非常容易产生坏账风险。
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4蒙牛企业问题的解决方案
4.1确立正确的发展目标
企业要想长远发展，就必须明确正确的经营管理目标。实现利润的多少往往是企业衡量自身经营成果的重要指标，然而，企业经营管理的最终目标不应是利润实现了多少，而应是企业整体价值的多少，过分追求利润会使企业局限在短期利益的实现，忽视长远的发展。同样，应收账款管理的目标当然要和企业经营管理的目标一致，不能只关注收入提高多少，利润增长了多少。如果一味的追求销售额，利润是多了，可是随之也产生了应收账款持有成本，账款如果收不会来，企业就有可能陷入资金周转困难的窘境。应收账款管理的目标正式要通过合理地制定信用政策，在扩大销售收入的同时，控制应收账款的持有成本和坏账损失的发生，实现价值最大化。
4.2建立合理的信用条件和信用标准
1.合理的信用条件对于一些信用记录不优良的企业，采取追回折扣的方式或是限制缴款日期或是直接取消与其合作的方式。
在表3-3的分析中，企业中存在着超过六个月的未上交货款，但在实际操作中，由于企业没有设立相应的条例，部分销售员仍旧对这些企业销售公司产品，造成大量货款无法回收。所以要在规章制度上确立一套详细的信用条件，对于客户进行信用评级，对于不满足信用不足的客户要及时的进行维权，并且不再参与这些客户的后续订购行为。
鉴于公司的客户资料不是很健全的信用管理初期，因此开始设立的评判客户信用等级的标准比较简单，可能不是很健全和合理，但较为简单而且易于实施的信用标准在信用管理几乎处于零水平的公司来说仍然是必须的，在实施了初步的信用政策后才能具体到更深入的完善问题。首先根据现有客户的年销售额度的大小划分成大客户和小客户。其次，再将客户按照现有应收账款余额和账龄等信誉状况分为 A、B、C、D 四大 类。大客户是指年销售额在 10 万元以上的客户，小客户是指年销售额在 10 万元以下的客户。具体4-1：信用等级参照表 信信含义 10万元以上（含10万元）的大客10 万用等级 用状况 户 元以下小客户
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A 级 信企业具用记录，信用程度较高，应收账款的回收风险较小 年末应收账款保证在年销售额的 30%以内，年末账龄小于6个月的应收账款占应收账款总额比率大于或等于 60%，且没有账龄超过 2年的应收账款 期末没有应收账款或应收账款金额较小，账龄小于3 个月。 用优良 有优良的信B 级 信企业的好，在正常情况下偿还债务没有问题 年末应收账款占年销售额的比率小于 40%，且没有账龄超过 2 年的应收账款 年末应收账款应小于 5 万元，且账龄小于 6 个月 用较好 信用程度良C 级 信该类企录正常，但偿债能力有波动 年末应收账款保证在年销售额的 50%以内 年末应收账款小于 5 万元。 用一般 业的信用记D 级 信信用程多不良信用记录，未来前景不明朗。对该类客户，在没有结清以前年度的应收账款这前，应暂停与之发生业务，或以后发生的业务应款到发货。 年末应收账款超过年销售额的 50%，有超过 2 年的应收账款。 年末应收账款超过 5 万元，且账龄超过 6 个月 用欠佳 度较差，有较表4-1
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在根据客户的年度采购额度和现有应收账款余额和账龄进行分析，并对客户进行信用等级划分之后，建议公司针对不同等级的客户实行不同的信用政策，具体如下表4-2：信用等级表 信用额度(万元)占年度销售总信用等级 A 级 B 级 C 级 D 级 信用状况 额（以上年数据为参考）比率 信用优良 信用较好 信用一般 信用欠佳 ≦50% ≦30% ≦10% 0 表4-2
2.下表4-3列出建议的信用条件，其中现金折扣虽然看似使得公司产生了一部分利润上的损失，当时在这里采取如下分析，以公司2013年度为例，假设公司这种信用条件激励制度出现之后，所有企业全部完成应缴货款上交，那么，依照第三节数据共收回741836480元，占固定资产总额26%，这10%的现金折扣，约占固定资产的2%，所以，这一信用条件利大于弊。 折扣信用条件 期限 30天 60天 90天 100信用期限 表4-3
天 0% 现金折扣 10% 5% 0%
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4.3 实行科学的收账政策
4.3.1 制定相应的收账政策
应收账款发生后，企业应采取各种措施，尽量争取按期收回款项，否则会因拖延时间过长而发生坏帐，使企业受损失。加强应收账款的日常管理工作。一是做好基础记录，了解客户付款的及时程度，基础记录工作包括企业对客户提供的信用条件，建立信用关系的日期，客户付款的时间，目前尚欠数额以及客户信用等级变化等，企业只有掌握这些信息，才能及时采取相应的政策；二是检查客户是否突破信用额度。企业对客户提供的每一笔赊销业务，都要检查是否有超过信用期限的记录，并注意检验客户所欠债务总额是否突破了信用额度；三是掌握客户已过信用期限的债务，密切监控客户已到期债务的增减动态，以便及时采取措施与客户联系提醒其尽快付款；四是分析应收账款周转率和平均收账期，看流动资金是否处于正常水平，企业可通过该项指标，与以前实际、现在计划及同行业相比，借以评价应收账款管理中的成绩与不足，并修正信用条件；五是考察拒付状况，考察应收账款被拒付的百分比，即坏账损失率，以决定企业信用政策是否应改变，如实际坏账损失率大于或低于预计坏帐损失率，企业必须看信用标准是否过于严格或太松，从而修正信用标准；六是编制账龄分析表，检查应收账款的实际占用天数，企业对其收回的监督，可通过编制账龄分析表进行，据此了解有多少欠款尚在信用期内应及时监督，有多少欠款已超过信用期，计算出超时长短的款项各占多少百分比，估计有多少欠款会造成坏账，如有大部分超期，企业应检查 其信用政策。
4.3.2 加强应收账款事后管理
第一，确定合理的收账程序，催收账款的程序一般为：信函通知、电报电话传真催收、派人面谈、诉诸法律，在采取法律行动前应考虑成本效益原则，遇以下几种情况则不必起诉：诉讼费用超过债务求偿额；客户抵押品折现可冲销债务；客户的债款额不大，起诉可能使企业运行受到损害；起诉后收回账款的可能性有限。第二，确定合理的讨债方法。若客户确实遇到暂时的困难，经努力可东山再起，企业帮助其渡过难关，以便收回账款，一般做法为进行应收账款债权重组，接受欠款户按市价以低于债务额的非货币性资产予以抵偿；改变债务形式为“长期应收款”，确定一个合理利率，同意客户制定分期偿债计划；修改债务条件，延长付款期，甚至减少本金，激励其还款；在共同经济利益驱动下，将债权转变为对客户的“长期投资”，协助启动亏损企业，达到收回款项的目的。如客户已达到破产界限，则应及时向法院起诉，以期在破产清算时得到部分清偿。针对故意
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