中英合作商务 金融专业复习资料丛书
7、组织结构对战略实施的重要性主要体现在哪几个方面？
答：（1）组织结构规定了各层次管理者分配和使用企业资源的权力，确立各层次的责、权、利，有利于组织内部建立管理控制秩序。（2）组织结构规定了企业内部各单位、各岗位之间的分工合作，增强全体成员协同完成企业目标的可能性。（3）组织结构规定了企业内部各单位、各成员之间的联系沟通渠道，能确保企业各类信息的准确、快速传递，有利于提高企业的应变能力。
8、为更好地适应企业战略，组织结构战略应满足哪几个标准？
答：（1）产生共同愿景。使全体有一共同理想，将大家的精力聚焦到组织的战略制定与实施上。（2）反映企业的发展趋势。能够体现企业战略的方向，向着已经制定的战略目标方向前进。（3）具备催人奋进的精神张力.激励人去完成这个战略目标。 9、事业部制组织结构的优缺点。
答：事业部制组织结构的优点：（1）总公司领导可以摆脱日常行政事务，集中精力研究公司战略方针。（2）事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性。（3）更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作。（4）各事业部之间有比较，有竞争，有利于企业的发展。（5）可以培养综合管理人才。
缺点：（1）公司与事业部的职能机构重叠，造成资源和管理人员浪费。（2）事业部实行独立核算，各
事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 10、事业部制组织结构的适用条件。
答：（1）变化比较大而不确定性为中等或很高的环境。（2）企业规模很大，往往是多元化公司。（3）各个事业部所采用的技术独立程度很高，甚至互不相关。相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。（4）公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。 11、战略实施与资源的关系。
答：（1）资源对战略的保证作用。（2）战略促使资源的有效利用。（3）战略促使资源的有效储备。 12、影响资源有效配置的因素有哪些？
答：（1）资源保护机制：人、才、物各资源都有专门部门负责开发、保护和管理，审慎对待各部门的资源需求，阻碍资源有效配置。
（2）个人价值偏好： 主管资源分配的管理人员的个性价值偏好若与战略实施需求资源不一致，则出现人为障碍。
（3）互惠的政治交易：重大决策与部门利益的一致性。若这些决策对他们不利，他们则会私下交易，结成联盟，影响决策方向，阻碍资源分配。
（4）战略的不确定性：由于战略的未来不确定，资源分配人员进行比较安全可靠的短期资源分配，而不愿进行长期资源分配。
13、战略实施中的基础信息支持体现在哪些方面？
答：（1）对战略展示的信息支持。（2）对战略沟通的信息支持 包括：战略发布、接受及意见发布等。（3）对战略反馈的信息支持。 主要是对有关活动业绩的跟踪记录与传递。 14、企业文化的结构包含哪几个层次。（答案见论述题第3题） 15、企业文化的要素。
答：（1）共同价值观：指企业组织成员或群体成员分享的同一价值观。 （2）行为规范：指企业群体所确立的行为标准。企业组织的最高管理者就是要开发与培育企业文化，按照所期望的方式影响组织成员的行为。 （3）形象与形象性活动：指可以表达某种含义的媒介物的客体或事件。 16、企业文化与战略实施之间的关系。
答：（1）优秀的企业文化是企业战略获得成功的重要条件，能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定与众不同的、克敌制胜的战略。（2）企业文化是战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，而企业文化具有导向、约束、凝聚、激励等作用，激发员工的热情，统一企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。（3）企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。当战略制订之后，企业文化应随新战略的制订而有所变化。 17、企业文化与战略的相互适应性。
答：（1）一致： 指一个企业实施一个新的战略，企业的组织要素变化不大，而且这些变化与企业原有的文化相一致。 （2）潜在一致：指一个企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但是这些变
学习提升能力 第 21 页 (共 40 页) 知识改变命运
中英合作商务 金融专业复习资料丛书
化与企业原有文化有潜在一致性。（3）不很协调：指一个企业实施一个新战略，企业的组织要素变化不太大，但是这些要素的变化却与企业原有文化不很协调。（4）很不一致：指一个企业实施一个新战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有文化又很不一致。 18、企业文化的类型。
答：（1）权利导向型文化：强调权利的支配作用，上级对下级具有绝对控制权。距权力中心越远，权力的影响越弱。又称蛛网型。（2）角色导向型文化：强调对企业忠诚奉献，因事定岗，因岗定人。结构类似于亭子，又称亭子型。（3）任务导向型文化：强调以完成任务为中心，因任务而设岗设编。适合于环境变动性大的企业，又称网格型。（4）员工导向型文化： 强调员工参与民主管理与决策，充分尊重员工的行为选择。结构类似环形，又称环型。
19、企业家和战略领导者之间的异同。
答：（1）内涵相同：生成基础都是企业，都是为企业的发展而进行的一系列经营管理决策活动。从工作职能上来看，大体相同，如：认识和发展市场中存在的机会和威胁；编制企业中长期经营计划；确定企业经营目标和方向；评选战略项目实施的行动计划；领导企业实施战略计划等等。
（2）外延不同：
a、对企业发展的观念不同
企业家：注重近期（1-3年）的绩效，主要关注日常企业的经营活动。 战略领导者：关注企业长远（5
年以上）的发展，注重企业与外部环境的关系，以寻求企业的更长远发展。 b、工作重点不同
企业家：具体的管理指挥运作。 战略领导者：承担战略决策工作，侧重于谋划。
c、知识结构要求不同
企业家：对具体的管理知识要求较多，如生产管理、销售管理、财务管理、人力资源管理与开发等专业
知识。战略领导者：主要从事抽象思维，要求哲学、社会科学、经济学等知识，进行战略思维方式、战略比较研究、战略分析方法等。 d、二者的素质不同
企业家：着重各种场合下运作能力的提高。 战略领导者：着重培养和提高长远发展能力。
四、论述题
1、联系实际论述战略实施过程中如何遵循权变原则。
答：权变原则：是根据企业内部条件和外部环境的变化而衡量在战略实施过程中作出相应的调整，是战略实施的基本原则。
权变的观念贯穿于管理的全过程，从战略的制订到战略的实施，权变观念要求识别与战略制订密切相关的关键变量，并对之作出相应的灵敏度分析，制定当这些关键变量的变化超出一定的范围时，原定的战略就需要调整，并准备相应的替代方案。涉及关键变量识别、确定启动点、替代方案的拟订三个环节。 根据实际情况进行阐述。
2、试论述战略实施与资源的关系及企业如何进行战略资源的分配。 答：战略实施与资源的关系：
（1）资源对战略的保证作用：企业在战略实施过程中，应当由必要的资源保证。但实际情况是，许多企业的资源不能保证战略顺利、有效实施。 资源不能保证战略实施的原因：
a、战略制定者在思考程序上存在缺陷，他们没有注意到确保资源的必要性，从而制定了“空洞”的战略。 b、必要的资源难以预测而导致偏差，由于预测不准，结果造成缺乏资源保证的战略。 c、没有把握本企业资源，尤其是看不见的资源而出现错误，造成尚未预料的损失。 （2）战略促使资源的有效利用
正确的战略，促使企业内部资源的合理配置。
（3）战略促使资源的有效储备：通过现有资源的良好组合，在变化中创造出新资源，从而为企业储备新资源。企业战略资源的分配：是指按战略资源配置的原则方案，对企业所属战略资源进行具体分配。 可分为人力资源和资金的分配两种。
学习提升能力 第 22 页 (共 40 页) 知识改变命运
中英合作商务 金融专业复习资料丛书
（1）人力资源的分配：a.为各战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择。明星员工。b.为战略实施建立人才和技能储备，不断为战略实施输送有效的人才。c.在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。
（2）资金的分配：一般采用预算的方法来分配资金资源。 3、联系一家具体的企业论述企业文化的含义及其结构。
答：企业文化：指一个企业全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系，它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。
企业文化一旦形成后，将具有相对稳定性，长期指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念。 当企业文化、企业目标和战略三者协调一致时，就能形成企业的巨大优势。
当外界环境变化，企业目标和战略发生变化，企业文化与企业目标和战略不一致，企业文化就可能阻碍
企业的新目标、新战略的选择与制定，从而成为企业的严重劣势。 包括三个层次：物质层、制度层、精神层。
（1）物质层：企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，能折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。 包括：厂容厂貌、产品外观及包装、企业技术工艺设备特性等。
（2）制度层：企业文化的中间层次。主要是指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集中体现了企业文化的物质层和精神层对职工和企业组织行为的要求。 制度层规定了企业成员在共同的生产经营活动中所应当遵循的行动准则。 包括：企业的工作制度、责任制度和特殊制度（如：非程序化制度、职工民主评议干部制度、庆功制度等）等。
（3）精神层：主要指企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化物质层和制度层的基础和原则。 包括：企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标及企业道德等。 如：海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
五、案例分析
杜邦的战略和组织结构变迁（见2010年7月真题）
第八章 战略控制与评价
一、单项选择题
1、事前控制又称（ ）
A、避免型战略控制 B、开关型战略控制 C、反馈型战略控制 D、跟踪型战略控制 2、下列哪种控制属于作业控制?（ ）
A、销售规模控制 B、反馈型控制 C、避免型控制 D、跟踪控制
3、国内外的企业战略管理实践证明，为了减少调整的代价，企业需要选择正确的战略调整时机，即选择（ ） A、提前性调整 B、针对性调整 C、反应性调整 D、危机性调整 4、战略控制与评价的第一步是（ ）
A、评价环境变化 B、确定评价指标 C、评价实际效果 D、组建评价小组 5、战略控制的特征包括（ ）
A、渐进性、经济性、复杂性 B、渐进性、复杂性、稳定性 C、渐进性、系统性、经济性 D、渐进性、交互性、系统性 6、战略调整的必要性是（ ）
A、企业领导更换 B、外部力量和内部力量的影响 C、战略制定不完整 D、外部评价不一致 单项选择题参考答案
1、D 2、A 3、A 4、B 5、D 6、B
二、名词解释题
学习提升能力 第 23 页 (共 40 页) 知识改变命运
中英合作商务 金融专业复习资料丛书
1、战略控制：指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并采取措施以实现企业战略目标的动态调节过程。
2、战略失效：是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
3、避免型控制：即采用适当的手段，消除不适当行为产生的条件和机会，从而达到不需要控制就能避免不适当行为发生的目的。
4、跟踪型控制：又称事前控制，是指在战略行动成果尚未实现之前，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测结果与预期结果进行比较和评价，提前采取预防性纠偏措施，使战略顺利实施。
5、开关型控制：又称为事中控制。在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行。若不符合标准，则采取纠偏措施，使战略得以顺利实施。类似于开关的开与止。适用于实施过程中标准化、规范化的战略项目。
6、后馈型控制：又称事后控制。是指在战略结果形成后，将战略行动的结果与预期结果进行比较和评价，然后根据战略偏差情况及其具体原因，对后续战略行动进行调整与控制。
三、简答题
1、战略控制的目的。
答：（1）保证战略方案的正确实施；（2）检验、修订、优化原定战略方案。 2、战略失效的原因。
答：（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿
望。（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻。（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口。（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守。（5）公司管理决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。（6）企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。 3、战略控制的类型。
答：（1）避免型控制；（2）跟踪型控制；（3）开关型控制；（4）后馈型控制。 4、战略控制与作业控制的区别。 答：（1）执行主体不同
战略控制：高层管理者。 作业控制：中层管理者。
（2）战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性
战略控制：考虑企业内部条件和外部环境。作业控制：主要考虑企业内部条件。
（3）控制目标不同
战略控制：目标比较定性、不确定。作业控制：目标定量、确定、具体。 （4）控制目的不同
战略控制：解决企业的效能问题。作业控制：解决企业的效率问题。 5、战略控制的特征。
答：（1）渐进性；（2）交互性；（3）系统性。 6、战略控制的原则。
答：（1）确保目标原则；（2）适度控制原则；（3）适机控制原则；（4）优先控制原则； （5）例外控制
原则；（6）适应性原则；（7）激励性原则； （8）信息反馈原则。 7、战略控制的步骤。
答：战略控制过程分为四个步骤：确定评价指标、评价环境变化、评价实际效果、战略调整。 8、战略调整的方法。
答：（1）常规战略变化；（2）有限的战略变化；（3）彻底的战略变化；（4）企业转向。 9、影响战略调整的外部力量。
答：包括：市场、技术和环境的变化。
（1）市场的变化：如竞争者推出新产品、加强广告宣传、降低价格或改进服务；顾客的爱好和收入的变化；企业的资源供应的变化。
（2）技术的变化：如信息技术的革命。
（3）环境的变化：环境是企业无法控制的，但会严重影响企业的命运。
学习提升能力 第 24 页 (共 40 页) 知识改变命运
中英合作商务 金融专业复习资料丛书
10、影响战略调整的内部力量。
答：往往来自于变化的过程和人员问题。
内部力量在企业内部起作用，一般是在管理部门的控制范围之内。
包括：制定决策、沟通交往和人与人之间的关系，职工思想波动、士气低落、旷工率高、离职率高等，
员工满意度降低。 11、战略调整时机的选择。
答：（1）提前性调整：管理者及时预测企业未来的危机，提前进行必要的战略调整。
（2）反应性调整：企业已经存在有形的可感觉到的危机，企业进行战略调整，付出一定的代价。
（3）危机性调整：企业已经存在根本性的危机，再不进行战略调整，企业将面临倒闭和破产。企业为此将付出较大的代价。
12、影响选择战略调整策略的因素。
答：（1）战略方案的调整幅度和时间限制。（2）选择的调整时机和当时企业面临的危机程度。（3）实施调
整的阻力状况。（4）领导者能力。 13、实施战略调整的阶段。
答：实施参与式管理。有六个阶段：
（1）压力和觉醒阶段。企业高管受到较大的压力。（2）干预和重新定方针阶段。局外人介入，咨询人员。（3）调查分析阶段。确定问题。 （4）干预和承诺阶段。提出解决方案，争取更多支持。（5）实施和探索阶段。小规模试验。（6）接受阶段。增加支持调整的力量，鼓励参与者接受和执行调整。 四、论述题
1、举例造成战略失效的原因。
答：造成战略失效的原因：（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望。（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻。（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口。 如：资金链断裂、人才缺乏。（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守。（5）公司管理决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。（6）企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。 2、请分析战略调整遭遇的阻力和消除方法。
答：两种阻力：影响战略调整的惯性力量和对调整有意识的阻力。
（1）影响战略调整的惯性力量：可以从管理部门的偏好、管理风格和企业文化三个方面进行分析。 管理部门的偏好：已有的战略和组织结构会造成一种惯性力量，管理者习惯于现有的战略和组织结构。 管理者的管理风格：已有的管理风格以及建立起来的关系方面的成果会造成一种惯性力量。企业文化：
对已有的价值观和信念的迷恋。
（2）对调整有意识的阻力：三个方面阻力：反对评价调整的必要性及性质、对调整缺乏承受能力、个人利益或集团利益受影响。
第九章 战略管理的应用
一、单项选择题
1、中小企业利用自己规模小、经营机动、灵活的特点，进入那些市场容量小、大企业不愿意或不便于进入的
行业进行发展，这是（ ）
A、“小而精、小而专”战略 B、寻找市场空隙战略 C、特色经营战略 D、高新技术战略 2、“小而精、小而专”经营战略适合中小企业的原因是（ ）
A、由于受资金实力、生产能力限制，只能把有限的资源投入到特定的产品和细分市场，集中精力致力于目标
市场的经营
B、找到竞争较弱的对手竞争，大也没用
C、小企业的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上 D、中小企业与大企业之间建立多种协作关系的战略
3、EPRG模型根据战略区域中心的不同将跨国公司战略进行分类。跨国公司将战略重心放在母国业务上，别
国业务放在较次要地位上的区域战略是指（ ）
学习提升能力 第 25 页 (共 40 页) 知识改变命运