第三个问题更难，就是管理难度。如何让零售店人员规范地运作，一旦开始做零售店的精耕，人数必然会增加，你要是管不住，这些人整起你来，你死得很难看。怎么整？例如，零售店人员一旦招过来，这些人会出什么问题？给你举个例子，早上开了早会，大家开始做业务。零店业代出去之后有多种工作状态：
漏单
第一种状态，按照康师傅、可乐培训的拜访8步骤，进门前先看海报，然后看客户卡，跟老板打招呼，贴海报，整陈列，整库存，1.5倍安全库存法则算订单，然后跟老板探讨订单，然后了解竞品动态，然后签订单，签字，道谢，出门。如果按照这8步骤去做，他一天跑50个零售店，晚上6点不一定能回来，如果他想偷懒，他开个摩托车到门口问，老板要不要货，不要；下一个，要不要货，不要；下一个，要不要货，不要；下一个，??50个商店1个小时就回来了，他这样跑，他订单必然拿得少，少就叫漏单。
漏访
开完了早会出去了，今天运气好，一天任务量10箱，跑了两个店，一个店拿了5箱，两个店就完成了，后面的店就不去了，叫漏访。
大单化小单
公司说，买四包面送一包面，公司不是为了提高销量，而是为了提高铺货率。结果业务员脑袋一转，买四包送一包，他不去零店他去批发，买四包送一包，买4000包送1000包，一扔，回来捶着腰说，累死了，今天跑了1000个店，每个店四包送一包，这叫大单化小单。
小单化大单
公司说买两箱送一把伞，然后他出去，买你一箱面，买你一箱面，伞呢，扛回家了。 假单
尤其在公司有促销政策的时候，零店业代一定会造假单。比如，最近公司是买一箱面送一个啤酒杯，他今天根本没出去，没拿到订单，打电话跟经销商说，“老张，今天我妈病了，我没出去，我跟公司报的我给你卖了50箱货，老板问你就说就是啊。”经销商说没问题，经销商愿意配合他，是因为50箱面意味着50个啤酒杯，经销商拿赠品，你拿业绩，你们俩双赢。
零店掌控的最大误区
【本讲小结】
零售店依然是现在销量的主流，所以零店销售也就变得尤为重要。做零售店要清楚消费者的消费行为与心理特点，从而制定应对策略。本讲对冲动型、扩张型、无限制型三种类型的消费者进行了分析，并提出了对应促销设计思路。并结合问题和案例对零店销售的常见观点进行了剖析，指出了零店销售的最大误区是零店指导思路不正确和错误地估计了终端销售的难度。
【心得体会】
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零售店人员管理概述
1.零售店人员的素质
零售店的销售有三个难度，其中一个就是零售店的人员特别难管。人数多，而且跑零店的业务员学历不要高，学历水平最好是高中到大专以下，初中毕业也能干，甚至小学毕业也能干。本来在外面可以拿300块，你来这儿给你600块，他给你拼命干，就找这种人做零店最好。但是这种人也最容易在工作过程中出现各种问题。
2.零售店人员管理的意义
很多人问我：“魏老师，人家都说消费品行业的营销手段最先进，消费品行业营销管理最细致，到底细致先进到了哪里？”
其实消费品行业相对其他行业来讲，促销手段、终端管理思路先进不到哪儿去。最关键的是，快速消费品的行业人员管理难度远远超过其他行业，因为快速消费品行业人数特别多，一个城市里面可能就几百人，开完早会之后，可能几十个业务代表分布在几千家店里面，要把这些人控制住，要非常细致地工作。
下面来看看快速消费品行业怎么来管理零售店。
按照线路划分原则划分片区
第一个步骤，要到一个城市做市场，要精耕零售店，要先把这个城市的地图扫描放大，挂在墙上，然后，按照线路划分原则划分片区，不同片区让不同的业务员拜访。
问题
假如一个城市中间就是我们所谓的经销商。周围是这个城市的零售店，我们给这个城市配了5个业务代表，现在你作为经理，请问你怎么划分片区？
分析
1.错误观点
假如1、2、3、4、5各自跑五个不同的片区，他们拿订单，让经销商送货，好不好？ 假如1、2、3、4、5等分，你同不同意？
其实这两种方法都是错的。这两种方法的结果是，经销商的送货成本增加5倍。因为每一天这5个业务代表去外边拿订单，拿完了订单之后让经销商送货，那么意味着这个经销商每天要先去1这儿送，再去2这儿送，再去3这儿送，再去4这儿送，再去5这儿送，那就说明这个经销商每天把这个城市一日游。
邮差的错误线路图
2.正确观点
其实一个很简单的线路划分方法就可以把经销商的配送成本节省5倍。假如每个经销商一周拜访一次客户，然后把这个城市分为6等分，这是周一、周二、周三、周四、周五、周六6个等分。周一几个人全跑这条路，5个人周一跑一个地方：A跑第一条街，B跑第二条街，C跑第三条街，D跑第四条街，E跑第五条街；周二5个全部ABCDE集团化作战。周一跑一块，周二跑一块，周三跑一块，??每一天这5个人都是跑同样的区域。在这种划分方法之下，经销商周一去一个区域，就不用再跑其他五个区域，这样每天送货的成本就节省了5倍。
正确的邮差线路图
问题一及解决办法
在这种送货成本之下会产生一个问题，就是把星期一的订单拿来了，经销商给星期一区送货呢，星期六区的客户打电话要货有没有可能？
刚一开始，按照这个区域划分，大家一块给你跑周一区域，拿了订单让你送货，将来节省你的运力成本。经销商挺高兴。过两天他又不高兴了，因为让他给星期一的区域送货，星期六的客户打电话他怎么办？一个字，送。你要告诉经销商，我现在帮你拿订单是对你的协助，并不是因为我们在星期一的区域拿订单，所以星期六的客户要货，有没有我们，他该要货还得要货。所以一方面你必须保证把我拿来的订单送到，我才给你配送补助，另一方面，你该给谁送货照样送，保证铺货率不下滑。慢慢的调整客户的进货频率，每一次经销商在送货和业务代表拜访的时候都告诉他，我每星期三都来这儿，慢慢的养成这个客户的进货习惯，也许星期天、星期一本来想去进货，一想星期三他就该过来了，逐渐的，你这个模式运行的时间越长，这种机动性的订单越小，然后你的配送成本越低。
问题二及解决办法
其实这种线路和片区划分方法还有一个问题，就是在这种线路划分的背景之下，可能出现业代偷懒。比如，星期一这小子一使劲，一咬牙，把两天的全跑了，星期二回家睡觉了。所以线路划分真正科学的应该是在这种模式之下，两天的路线不能挨在一起。
由此可见，划分线路，第一个，员工拜访线路的时候是集团作战。集团作战的时候才能避免经销商运力浪费。第二个，员工两天的线路不能挨在一起，否则员工一天跑两天的线路。这是一些基本的划分线路的方法。
正确的员工拜访图
问题三及解决办法
有人问，魏老师，我是卖啤酒的，我6天送一次货怎么来得及，怎么办？
如果你觉得你必须3天拜访一次，你就把地图分3块，你觉得你6天拜访一次你就分6块，你按照自己的周期去分。
问题四及解决办法
如何掌控业代和所负责片区的对应情况呢？ 把片区和线路划分完了之后，应该在每一个业务代表的桌子上摆一个桌牌，比如说第一排叫A，那么这个座位就叫A1，A2，A3，第二排叫B，B1，B2，B3，把座位固定下来，然后每一个线路起一个名字，这个线路叫A11，意思就是A1座位礼拜一跑这条街。将来这个人辞职了，换另外一个人，这个线路名字跟这个座位是对应的，跟人不对应。这样干有利于领