计划，将改进指标的措施和指标目标值分解落实到相关部门、车间、班组和个人，把提高能效的压力和动力传递到企业中每一层级的管理人员和员工身上，体现对标活动的全过程性和全面性。在能效对标实践过程中，企业要修订完善规章制度，优化人力资源，强化能源计量器具配备、加强用能设备监测和管理，落实节能技术改造措施。
（5）对标评估。企业就某一阶段能效水平对标活动成效进行评估，对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析，撰写对标指标评估分析报告。
（6）改进提高。企业将能效对标实践过程中形成的行之有效的措施、手段和制度等进行总结，制定下一阶段能效水平对标活动计划，调整能效标杆，进行更高层面的对标，将能效水平对标活动深入持续地开展下去。
具体实施步骤详述如下：
4.2.1分析现状，明确能效对标内容
能效对标管理的第一步是通过分析现状，梳理企业生产、能耗和能源管理状况，分析存在的问题，确定能效对标内容和对标方向。企业要从改进和提高能源管理绩效的角度出发，弄清楚本企业能源投入产出情况，并将具体内容进行分解，以便于进行诸如能源成本、重点用能环节等问题的分析，进行量化和检查。确定能效对标内容，可以采用因果分析法，将企业能源管理面临的问题整理成内容明确的文件，进而找出问题的可能原因，由此构成了能效对标的具体内容。这一步骤的关键是能够时刻地理解、正确地把握影响企业能源管理绩效的问题和症结所在。
能效对标管理的目标就是对每一个能源管理环节进行最优化的定位，通过学习能效先进企业在能源管理上的优势，对企业的现有的能源管理环节进行标杆定位，比较其优点和不足，从而确定需要实施能效对标管理的环节。企业实施能效标杆管理的过程中，首先，要坚持系统优化的思想，着眼于总体能效最优，而不是某个局部的能效优化。其次，要制定有效的实施准则，以便循序渐进，避免盲目性。第三，必须找出企业自身能源管理环节中的缺陷，并确立突破口。
企业可以通过分解法、访谈法、问卷调查法和头脑风暴法等多种方法摸清企
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业能源管理环节。分解法就是将能源管理分解成若干子环节，以确保能理解能源管理总体情况和每一个环节的细节。访谈法就是向用能环节的直接参与者了解该环节是怎样具体运作。问卷调查法就是通过问卷调查的方式，鼓励员工提出用能环节中存在的问题和可能的解决方法。头脑风暴法就是鼓励员工探讨用能环节存在的问题及可以改进的地方，掀起一阵头脑风暴。可以围绕核心能源管理目标，确认影响这一目标实现的关键因素，从而选择对标指标。
4.2.2选定能效标杆
此阶段主要是收集国内外能效先进企业的能源管理标准、能效指标信息及最佳节能实践，建立潜在能效标杆合作伙伴信息数据库，对这些潜在标杆进行分析和筛选，确定最终标杆单位和对标范围。
选择能效标杆对象是一个逐步寻找的过程，寻找的范围应包括竞争对手及同行业所有其他有潜力的企业。选择标准是具有可比性。选择被瞄准的能效标杆企业应遵循两个原则：一是标杆企业在瞄准的内容方面要具有卓越的业绩，即应是行业中最佳节能实践的领先企业。二是标杆企业的被瞄准领域应与本企业有相似的特点，要具有可比性，并且可以模仿。
外部标杆选择的科学性与否直接关系到标杆比较的结果，必须审慎从事。标杆单位的选择程序：一是从行业实力方面来判断，必须在公认的实力企业中寻找对标标杆；二是从内部承认方面来判断，应该考虑企业内部对这些实力企业的认同程度；三是从学习意义上来判断，应该考虑这些企业对本单位的学习借鉴意义的大小；四是从合作态度、沟通方面来判断，应把那些合作态度好、收集资料渠道通畅、沟通无障碍的企业作为最佳的对标伙伴。
企业实施能效对标管理必须对标杆企业进行比较和选择，对其进行对标管理分析，找出问题所在，制定对目标企业的研究策略。国内企业的发展并不均衡，状况千差万别，标杆不需一致。
国内企业的对标管理目前主要采取的是同业对标的形式。对于行业内综合实力较强的企业，可以选择发展最好、实力最强、能效指标最为先进的国际、国内企业作为标杆。对于大量的综合实力不够强的企业来说，选择能效标杆必须实事
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求是，循序渐进，不妨在不同的发展阶段确立最适合的能效标杆企业，或针对指标的不均衡发展，确立层次丰富的标杆企业，即标杆是分阶段的、动态的、多样的，体现全面比较、持续改进的原则。业内标杆的优势在于情况彼此熟悉，职能对应明确，便于整体对标。
4.2.3设定能效指标改进目标值，制订改进方案。
收集与能效对标管理有关的资料和数据，是企业合理确定能效指标改进目标值、制定切实可行的指标改进方案和实施进度计划制定能效改进方案的基础。企业能效对标管理可以采取临时性的信息收集工作，但开展持续性的对标管理则需要企业建立情报收集系统。
资料和数据收集可以从企业内部和外部两方面着手进行。企业内部可以公开获得的各种数据和信息主要包括与能效对标有关的已有的各种技术报告和研究成果，内部相关部门的工作总结和年度报告、报表、会议记录等。内部不公开的信息，由于没有现成的资料，数据信息的收集工作有相当的困难，往往要对内部对标合作伙伴进行实地考察，收集和评估研究所需的各项数据信息。
收集外部能效标杆单位的数据和资料，也许是整个能效对标管理实施中最困难、最复杂的工作。企业在收集能效标杆单位的数据和资料时，可以采取多种策略和方式，尽可能地寻找标杆单位最佳节能实践的全部信息。可能的信息收集渠道包括：
内部渠道：通过国家、行业建立的能效对标指标数据库和最佳节能实践库来获取。
文献资料：网站、报纸、杂志等信息载体。 行业协会：各种研讨会、培训会及行业数据库。
实地考察：采用实地考察和面谈方式，要事先拟定访问提纲，安排好访问后的后续联系，获取标杆单位更多的信息。
收集标杆单位的信息应包括：
与最佳节能实践相关的设备型号名称、型号、数量等。
与最佳节能实践相关的指标体系及指标的统计方法、指标的最优值等。
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最佳节能实践项目的工作流程，包括工作步骤、实施方法、实施条件、过程控制、人员技能特点、记录形式、管理制度和绩效评价等。
企业要对所收集的数据和资料进行分析，主要分析任务是与选定的能效标杆单位进行对标分析，研究与标杆单位在能源管理方式、管理手段、节能投入等方面的差距，深入进行差距分析，进而制定能效改进目标值、指标改进方案和实施进度计划。
能效对标分析应坚持真实、科学、定量与定性相结合的原则，并根据实际，灵活运用多种分析方法。在分析定量数据时，要对量化数据进行分类，并按流程进行排列，从中找到它们的相互联系、相互作用的规律；要从整体角度来观察这些数据背后所透出的能源管理内涵。在分析定性数据时，要把分析重点放在标杆单位不同于本企业的能源管理做法上，以及这些做法对能源管理绩效的影响。同时，要考虑到不同单位的文化背景、资源、人员等条件的不同，分析本企业实行这些做法的可能性及实现程度。
企业应根据本单位的具体情况，综合考虑成本、资源等因素，实事求是，设定合理、合适、可操作的能源改进目标。企业能效指标改进目标值的设定，应符合以下原则要求：
相关性。不管是能效指标改进总目标还是分目标，都应当与本企业或本部门的具体情况相关。
先进性。能效指标改进目标应具有先进性、挑战性，能够激发员工为实现目标而努力。
可实现性。能效指标改进目标定得过高，即使经过努力也达不到，会挫伤员工的节能积极性和信心。
可测量性。定量或定性目标是可被监督的、可被测量的、可被考核的或能被控制的。
系统协调性。目标都是相互关联的，不能顾此失彼，要用系统论、控制论和信息论的原则做好协调。
企业在收集、分析了企业内部和外部可能收集到的相关资料和数据信息、找
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到了影响能源管理绩效的关键原因、确定了能效指标改进目标值后，应针对性地拟定多种能效指标改进方案，组织进行方案分析论证，确定最佳改进方案，并制定详细的实施进度计划。
4.2.4能效对标实践
企业能效对标执行小组应向领导小组提交经筛选最终确定的能效指标改进方案、包括成本估算在内的详细的实施计划，征得批准后付诸实施。
虽然能效对标管理是一个调查的流程，但目的不是做一份精美华丽的报告，而是通过变革来改善能源管理绩效，其目标就是采取能效指标改进行动。如果能效指标改进方案做得扎实，方案实施过程反而并不复杂，主要根据所拟定的详细实施计划来变更实际的能源管理流程，采取变革行动。能效对标实施计划的实施过程可以参考以下工作程序：
挑选人员，组建能效对标项目实施小组，进行相应培训。 对实施计划进行预测，详细估算其各方面的影响。
对各项能效改进措施的成效和可能带来的问题进行详细评估。
对项目实施将涉及的员工进行及时培训，使其能在短时间内适应新的工作方法或流程。
分阶段推进预先拟定的工作计划，针对执行中遇到的问题好情况，项目执行小组成员和具体的实施人员要及时沟通、商量对策。
分阶段评估实施成果和问题，对下一步的具体行动计划进行研讨和修订。 工作计划执行完毕后，要及时形成能效对标项目的实施效果报告，并报送对标领导小组。
整理本次能效对标项目实施的相关数据和资料，对企业能效对标指标数据库、最佳节能实践库进行及时更新。
4.2.5能效对标评估
能效对标项目实施完成后，必须要进行节能绩效评估，以检验实施效果。在评估绩效时要客观合理，尽量避免其他因素影响评估的结果。能效对标评估的内容主要包括：
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