内签名，以利上二级主管核定之参考。
（6）在个人责任考核表目标值之「比重」栏，由直接主管依当事人当月任务之重要性
予以评比订定(如64分之16)，并须向当事人说明评比原由，以增强双方工作中之默契感。
说明：直接主管评比订定(64分之几)时，应充分考虑该「计划」或「项目」之
a重要性○b价值性○c急迫性○d困难度进行较客观之评比给分。(凡愈重○
要、愈有价值、愈急迫，比重要愈高；愈难办而非要完成不可时比重可高，但很困难，没有绝对完成把握时，则KPI比重可稍予降低，以为「宏观」及「微观」之有效调控，始符「激励」之原意。
（7）员工直属主管对员工提交的「目标责任中心个人KPI责任考核表」于每月25-27
日进行审订后经部门KPI小组联络员汇总提交上二级主管评定后转交人力资源部KPI小组收存备案。
（8）人力资源部KPI小组对各部门汇总提交的员工「目标责任中心个人KPI责任考核
表」进行审核后视下列情况分别处理。
A．对不符合KPI要求的以部门汇总后退回，并催促该部门重新填报。 B．对符合KPI要求但员工个人自订与上一级主管及上二级主管审订出现较大差异的，于当月30日提交上二级主管组成之人评会予以裁定。
（9） 上二级主管之人评会将裁定的员工「目标责任中心个人KPI责任考核表」返回人
力资源部KPI小组收存。
（10）人力资源部就一次性符合或经3、4两项处理后符合KPI要求的员工「目标责任
中心个人KPI责任考核表」 分别处理。“人力资源部联”存盘人力资源部，其它两联以部门汇总，经部门KPI联络员窗口收发后返回各部门由员工本人及其上一级主管分别存档。
（11）KPI得分之核定：在经总管理处或人评会正式终审上月完成之责任前，考核表第
一联应由接受考核之个人自行保管，于月底将考核期间相关之数据自行记录，并于每月1日自评呈报业绩资料及「责任考核表」予上级主管，其在2日于KPI考核表目标值「实得」栏评定得分。确认后将资料交人资部KPI小组汇总后，呈交人评会或相关上二级主管核定。(如个人当月未做或未经核定KPI指标者，该月个人KPI成绩以零分计算)。
说明：目标责任（KPI）考核之KPI值设定后应进行心得感受反馈(角色扮演)
做法：要让参与当事人真正感受与设定前之优劣比较。如KPI值设定后即可
深刻体会到： (1)目标比过去更明确。 (2)工作条理更清晰。
(3)将完成时间完全界定，杜绝工作拖延或延误情形。
(4)每人必须背责任，工作较自觉进行，不再被动依赖主管指示，主管也可因而减少跟催时间，而能更进一步做工作改善之思考。
(5)主管少花时间在正常管理的监督工作，而将之移位异常事件之处理和预防措施的思考。
(6)工作可以保质，保量及时而准确地完成。
（二）主管配合度（表现）考核：
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（1）当事人“自评”(每月1日)。由员工本人依“表现考核评分基准”(16项)逐项
自我评分，且需在“自我评价及建议”栏中将特优(5分)或特差(1分)之缘由作出说明并签名确认。并在每月1日下班前呈给直接主管。(为避免无谓争议，直接主管平时对属员之表现应记载其特优及特劣之事例，以快速评价) （2）主管“审核(每月2日)”：直接主管应就其部属上月之表现，依据“评分基准”
和平时优劣记录进行评分，且需填写“综合考核”意见(就其异常表现进行缘由叙述)。
（3）每月3-4日，直接主管必须安排时间，单独与部属进行“绩效恳谈”，重点应就
双方评分之差异部分交换意见，找出共同认可的评价评分；若遇双方不能达成一致意见之项目，主管需在“合评”内打上“ν”， 留待上二级主管于每月5日最后「终审评定」，经「评定」后上二级主管应找具争议之双方当事人沟通其评定理由，但应特别注意要给直接主管留下台阶(即由上二级主管向直接主管恳求，为了激励部属能否将此项分数上调一级，让直接主管当面承诺，才不致有毁掉直属主管在部属心目中之尊严和地位，同时做个顺水人情给当事人)。 说明：双方“合评”(绩效恳谈)演练
①演练目的：调气→总结→调整。
②演练重点：就双方差异部份进行意见交流及恳谈。
③演练要领：a.主管应以平时记录部属之优劣事迹情形向部属说明差异原因。
b.主管应设法让双方面谈氛围轻松愉快（须注意面谈座位安排）。 ▲ ● ▲ ▲ ● 或 或 (▲主管位置 ●部属位置) ● ( √ ) ( √ ) (× )
（4）上二级主管“核定”(每月5日)：上二级主管将16项「表现考核」之得分合计后，
乘以评比「0.2」即为该员之「表现考核」分数，并登载于评定栏后加以签名确认，即告完成，并将考核表原件经窗口送至人力资源部KPI小组登记。
（三）知识管理防错提醒单之开立、受理与处理流程：
（1）知识管理防错提醒单开立之时机：
①直接主管对部属工作质量(Q)与工作时效(D)有严重缺失出现时，得对部属开立「防错提醒单」，每开立一张主管得0.5分，部属第一次免受扣罚。 ②凡与业务或工作流程相关连之上下游体系中，遇有「肇因」之障碍出现，下一工程人员得向上一工程「经办」人员开单，除已列入公司奖惩规定需扣点外，第一次对方当事人得免扣罚，而开单人得一分，其主管得0.5分。
（2）知识管理防错提醒单开立之对象及限制：
①当事人不得向直接主管开单。
②非业务或工作流程相关之人员不得向各流程之「经办」人员开单。 ③开单人不得向「肇因」流程之最高主管开单。
④开单人如开单理由不够充分，被人评会判定开单不成立时，将被倒扣一倍之
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总考绩分数(如人评会无法判定对错时，则双方当事人均免受罚)。 （3）开单及双方主管与人评会判定互动流程：
①提醒人在发现对方有错误事实出现时，应于事发1小时内开立三联式「提醒单」(经送主管签字确认)，第三联自存；另二联(一、二联)交本部门KPI小组联络员，在收发文簿上登记，并在2个小时内由该部门联络人员将其中第二联送交人力资源部建档备案(可用E-mail )，并将第一联通过被开单人之部门KPI小组联络员(窗口)登记收文后交当事人签收。
②被提醒当事人应于文到一小时内向主管通报或提出答辩理由。
③被提醒当事人如无异议，则提醒动作即予成立，被提醒人在其主管于第一联签字确认后，经部门窗口(登记)送交开单人确认，并由窗口(登记)转送人力资源部登记立案以加扣双方考绩分数。
④被提醒当事人如有异议，应即填列异议理由(可附加附件)经主管确认后，交该部门KPI小组联络员(即窗口)登记于收发文簿，转送人力资源部登录，以提交每月5日召开之公司一级主管(总监级)组成的人评会判定。
⑤人评会于每月5 日开会，需通知双方当事人及主管(或授权之代理人)到场备询，并陈述理由后即先行退席，由人评会投票决议，并将结果由人力资源部KPI小组主办人员通知双方当事人后，依提醒单规定加扣双方考绩分数。
（四）人评会综合评核:
（1）人评会受理人(即人资部KPI小组)在受理考核文件之①目标责任考核表，②个人
表现考核表，③知识管理防错提醒单后，应在每月4日前汇总，送交人评会评议。 （2）人评会应依组织规程(如附件)召开，采取职务回避方式，①凡属“责任考核”与
“主管配合度考核“之评议由上二级主管组成；②凡属“防错提醒单和IE提案单”之评议由总管理处负责召开，并由公司各部（处）一级主管(总监级)组成评议委员，以「公平」、「公开」、「公正」之原则，评定各员各项考核结果，并记录于「月考绩表」后，送交「人力资源部KPI小组」或人事单位登录及核算变动薪资，进行薪资发放及相关人事作业。
六、综合考绩与变动薪核算：
（一）人力资源部应依下列方式核算变动薪：
（1）综合考绩得分=责任考核分数（满分64分）+表现考核分数（满分16分）+知
识管理防错提醒分数（20分依实际奖罚单及IE提案单计算）。 （2）综合考绩依下列标准核计等级及应得倍数：
NO 考绩分数 考绩等级 变动薪倍数 1 91分以上 A+ 卓越 1.5 2 86-90分 A 优等 1.3 3 81-85分 A- 甲等 1.2 4 76-80分 B+ 乙上 1.1 5 71-75分 B 乙等 1.0 6 65-70分 B- 乙下 0.9 7 60-64分 C+ 丙等 0.7
7
8 备注
59分以下 C 丁等 0 考绩分数若遇有小数点时，以四舍五入方式处理之 -（3）个人考核薪（即变动薪）=变动薪基数×应得倍数
（二）变动薪基数依相关规定核定/核计：
（1）凡依标准薪工资表计薪者，变动薪基数依标准薪工资表列占40%为基准。 （2）凡业务/销售人员有提成奖金者，以提成之50%或上月原薪资总和之40%作为变
动薪基数。(由部主管依实际情形统一规定，并通知人资部KPI小组) （3）标准薪工资总额=基本薪（占25%）+加给（占20%）+津贴（占15%）+考核薪（占40%）。
（4）标准薪工资总额，每年由经营决策会议决定，得视实际情形调整基本薪与变动
薪（考核奖金）之比率。
七、本办法中相关之「基本薪等级架构表」(依条件、资格核定基准)，「各项加
给等级架构表」(主管+工作+年资+特业加给)及各项津贴(住房、交通、保险津贴)由人力资源部另行规范订定之。有关综合考绩得分等级比例如有必要得依7-1-2表列分数经董事长批准在特定期间(如1-2月内)以打98折方式优惠员工(如甲等原为81-85分降为79-83分)作为核算等级之依据。
八、董事长或被授权之总经理有权对各部门「肇因」于主管考核不力，致使部
门考核分数普遍偏高，而显有不公时，得酌予提高其等级门坎(即在核定该部门绩效时，全面打85-95折，以维持部门间之平衡)。
◇KPI绩效管理考核制度执行之重点说明：
依六标准差“DMAIC”法则与平衡计分卡及“SMART”原则订定落实之。
一、理念必先达成共识，本考核制度才易推行：
1.各岗位有其应负责任，必先加以确定-(D)。
2.这些责任经由KPI ( 重点责任指标 ) 加以公开化与明确化。
3.经过量化的目标值必须是能力所及的必达目标 (否则应归入理想而非目标)-(M)。 4.各员应确实研读“绩效考核与变动薪核给” 办法，了解其用意与作法。
二、制度执行应掌握下列要领：
1.公司与员工以及上司/部属间要建立互相尊重、互相信赖的基础，这些基础宜考虑下列事项：
(1)多奖少罚，多鼓励，多肯定，少责备，少罚扣。
(2)目标值要有高度可行性，即经适当努力可以达成者 (不能强逼部属或刻意放水)。 (3)上级主管在计划过程中应先倾听部属的问题点，加以必要指导及支持。执行过程要 暸解其困难，协助部属达成目标，在实质上得到较高的待遇回馈。(应就各项工作
8
计划或工作内容提列3-5项作为KPI考核指针，但计划项目经列入KPI内考核时对原列计划项目即不须加计比重及考评，以免重复计算)。
(4)部属必须暸解上级的意向，虚心接受指导，确实把握权责权限与分寸，如有超出既定职权范围的情事必须呈报，以示尊重。
(5)上司应以身作则，确实守法，凡法有未周到或与现状不符或标准错误时，应循程序修改后公布实施。有追溯性之必要者宜事先声明，以降低员工不必要的挫折和反弹。 2.制度的建立要认清下列事实：
(1)企业是最复杂的有机体组合，交互影响经营良劣，所以公司总体资源要得到最大发挥及平衡发展，必须先有运行之章法。这些章法一方面是体现公司愿景和价值观的企业文化，另一方面应是经由明确化出来的制度加以导引。
(2)公司营运必须随着外在大环境的变化与公司生存、以及未来发展的客观性需要力求创新，因此制度本身宜能弹性运用，才不致将人管死，变成组织机能的僵化。 (3)凡对应建立而尚未建立之制度所可能造成的考核上负面影响，各级主管应站在企业整体立场，委婉向部属说明，并应唤起每位员工对企业竞争优胜劣败的危机意识。 (4)推动KPI制度要因事实需要 (依据事实的管理)，所以人资部成立KPI小组并增添人手以求完善乃属必然。KPI执行前应集思广益建立共识；执行中则应质/量到位彼此兼顾；执行后再行逐步完善。切记不可因小失大，挫伤组织气氛，或妄图完美而旷日废时，甚至犹疑不定不敢去落实行动 (要知有行动才会产出成果的道理)及（学骑脚踏车总会跌倒的；不能因跌倒而不敢骑它）。
(5)任何制度皆应逐步的、持续的加以完善，更要从错误中学习、修正。(知识管理的防错防漏提醒措施与强化，是企业身处微利时代不得不做的降低成本手段，所以全体员工应予完全理解和充分尊重配合)。
(6)发现重大缺失应立即反应、商定对策，如企业内部资源不足时，应考虑引用一切可用的外力（顾问）或外部资源。
(7)制度不是万能丹；但没有制度却万万不能，所以支持制度等同于遵守「纪律」，非上下一致支持不可（当员工守纪律就不需要层层管制；当思考有纪律就不需要官僚制度的约束；当行动有纪律就不需要过多的监控）。
(8)能让一个平凡人做出不平凡的事只有靠制度，并以制度为执行之加速器，从优秀变成卓越的组织。
(9)任何制度的合理化过程必先经由热烈讨论、总结而得，所以任何制度的扎根和成败须通过「三心」结合「三意」加以整合而得 (即高层主管要能关心过程；中坚干部要有推动耐心；全体员工要有执行的信心) 缺一不可。
(10)任何制度之落实应重视事务流程和核决权限之合理规划，并将流程中可能的「肇因」
和「障碍」一一清除，始易运行。
九、附件
9-1 工作计划请办信息收集汇总批发表（KPI-001）
9-2月度工作计划及目标责任中心个人KPI责任考核表（KPI-002） 9-3-1目标责任中心主管人员综合能力表现考核表（KPI-003-1） 9-3-2目标责任中心非主管人员综合能力表现考核表（KPI-003-2） 9-4目标责任中心知识管理防错提醒单（KPI-004） 9-5目标责任中心个人IE工作改善提案单（KPI-005）
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