经济管理学院毕业论文(设计)
—采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动。
—技术开发：由一系列活动组成，可分为致力于改进产品和改进工艺两种。 —人力资源管理：指与人员招聘、培训、评价以及工资、福利相关的各种活动。
企业基础设施辅助活动利人力资源管理技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场营销润服务润利
图1 基本价值链结构示意图
—企业基础设施：企业基础设施由总体管理、计划、财务、法律、政治事实和质量管理等大量活动组成。
2) 价值链理论的特征
波特价值链理论的核心是运用价值链分析来获取企业的竞争优势。迈克尔·波特认为，企业的竞争优势是通过企业一系列的活动，也就是价值形成的过程产生的，因此波特教授提出用价值链作为分析评价企业竞争优势的一种新的战略工具，通过成本分析和差别分析，找出公司在价值生产过程中的利弊。通过价值链各环节的价值增值过程来增加价值或创造新的价值，从而提高企业的竞争力。
波特将企业的竞争优势归结为两种：成本领先和差异化。前者以低于其竞争厂商的成本实现相同的价值获得竞争优势，后者则通过提供高于同类产品的价值，并使这部分超额的价值超过其实现的成本而获得竞争优势。
波特认为，竞争优势有两个主要来源：一是价值活动本身，它是构筑竞争优势的基石。二是价值链的联系，是指某一价值活动进行的方式与成本的关系或与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。有两种方式可以使这些联系为企业带来竞争优势，其一是最优化，其二是协调。
运用价值链理论分析企业竞争优势的基本思路是：
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第一，识别企业的价值链；
第二，以企业的价值链来归集和分摊成本； 第三，分析价值链，确定竞争的优势、劣势环节；
最后，分析企业成本动因，并通过控制各种成本动因或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本或提高差异性，以长时间地维持、巩固竞争优势。
很多商务分析都可以集中于分析企业在价值链上各主要活动(业务流程)的表现。价值链是企业内部资源结构的核心。内部资源的结构分析应从基本价值链着手，逐一细分，每一个基本类型都能分为一些相互分离的活动。这些活动被分离或分列的基本原则是：
(1) 具有不同的经济性； (2) 对差别化有潜在影响；
(3) 在成本中所占比例很大或所占比例上升。
通过以上方法，构建企业的业务流程图，分析企业业务流程中的价值增值环节，将其中对企业获利有重要影响的环境连接起来，就构成了企业的关键价值链。波特价值链理论在以下方面对企业具有帮助：
(1) 有利于引导企业将资源集中于核心业务
运用波特的价值链理论，通过对企业的业务流程进行分析，能够找出企业价值链中的增值环节和非增值环节，从而便于企业对业务流程进行重组，对非增值但有增值潜力的环节，通过一定的改造使其具有增值能力，而对于那些不具备增值潜力的环节、或者需要大量投入资金进行改造但在经济上不合算的环节，企业可以通过对外协作的方式，设置虚拟价值链，来实现企业产品生产。通过以上业务流程的重组，可以使企业将有限资源主要集中在价值增值较大的核心业务环节，实现产业分工和协作关系的细化。
(2) 有利于提高企业的盈利能力
根据2/8法则，企业的80%的利润主要来自于20%的核心业务。波特的价值链理论有利于企业在现有的产品或服务领域内找出对盈利有关键影响的20%的业务活动，一方面，通过分离出不利于企业利润增长和增长潜力不大的环节，可以使企业的盈利水平增加；另一方面，由于有限的资源主要集中盈利较大的环节，
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可以通过规模效益来增加企业的利润规模，因此，可以使企业在最简化业务流程的情况下实现盈利的最大化。
(3) 有利于企业在价格竞争中处于优势地位
由于规模经济的实现，可以较之以前在更大的幅度上降低产品的成本，从而扩张企业的盈利空间。由于具备了成本优势，从而在以价格为主要手段的竞争中，企业可以占有优势。
2.1.2 价值链管理 1) 价值链管理的内容体系
价值链管理就是怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条珍珠般的“链”—价值链。价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它意在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补企业在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。
2) 价值链管理的特点
(1) 优化企业业务流程和组织结构
价值链管理的最大特点是企业应对自己的业务认真地清点，挑选出与企业生存和发展有重大关系、能够发挥企业优势的核心业务，而将那些非核心业务剥离出去，交由价值链中的其它企业去完成，以集中人力、物力和财力于核心业务之中。在此基础上，企业还应重建业务流程，以使业务流程更加连续化、流程的功能更加柔性化、流程中员工的自主决策权更加扩大化。为了适应重建后业务流程的需要，企业还应对其组织结构进行重组，重组的目标是：将按工作分工、按职能划分部门的“金字塔”型科层等级组织结构，转变为有利于员工相互交流与沟通、释放员工个性和创造力的扁平化和网络状结构，从而有利于业务流程的高效运作及培育和发展企业的竞争力。
(2) 促进企业规模的合理化
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企业的规模是由企业运作资源的多少和内部业务量的大小所决定的。企业在成长初期，总希望通过规模扩张、降低成本、分散风险。但随着企业的不断发展壮大，许多企业都出现了不同程度的“大企业病”，表现为企业内部机构臃肿、官僚主义盛行、企业反应迟钝、企业家精神泯灭等。在这种情况下，不少企业开始重新审视自身的规模和效益。价值链理论把企业内部各项业务活动分为基本活动和辅助活动，并进一步分析了各项活动之间的联系。企业可在此基础上进行管理费用的分摊，以确定每一业务活动自身的管理费用以及该活动与其他业务活动之间的交易成本。通过将二者进行比较，可以粗略的估计出企业内部各业务单元存在的合理性。如果管理费用大于交易成本，企业可将这一业务单元包出去，从而缩小企业的规模；反之，则可通过实行纵向一体化，将其内化为企业的一部分。
(3) 建立良好的价值链合作伙伴关系
建立优化的价值链，需在合作伙伴间建立信任、诚实和开放的关系，合作伙伴间的障碍主要是价值链中的各成员不愿意与他人共享信息，也不愿意牺牲自己的利益去争取价值链的最大利益，因为，价值链中一个环节的优化，往往不仅意味着要投入资金改变设计，同时意味着各个环节都要进行适当的调整，而这些调整往往意味着要投入人力、物力或(和)财力。
(4) 以信息技术基础设施为支撑
价值链管理离不开信息技术的支持。信息技术的基础设施包括企业的外部网、内部网、知识库、数据库以及数据交换系统，信息技术基础设施的建设，有利于“链中企业迅速、准确地收集和传递有关商业数据和信息，从而能够迅速调整和组织自己的生产，以最快的速度和最有效的方式满足合作伙伴的生产需求和消费者的需求，另外，还可以减少传统的交易方式所带来的额外成本[5]。 2.2 企业知识价值链概念与特征
2.2.1企业知识价值链的内涵与特征
类似于企业中的价值链，企业中同样存在一条知识链。伴随着信息流在企业价值网的移动，企业知识链同时产生，知识流也形成，由此就产生了价值链与知识链相互交织的复杂系统。价值链的顺畅，可以使企业的资本增殖，而知识链的顺畅可以使企业持续发展。
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这个定义给出了企业知识价值链的基本内涵，根据分析，企业知识价值链还应该具备以下方面的内涵特征。
1) 以顾客需求为导向
企业存在的价值在于为其顾客创造价值，并通过实现顾客的价值来获取企业的收益。不能为顾客创造价值、不符合顾客需求的企业、产品是没有生命力的。因此任何企业的发展必须以顾客需求为导向。与传统价值链即实物价值链不同的是，知识价值链将顾客作为其创新服务的终极服务目标，企业知识创新的界面后移，企业的创新活动以满足顾客需求为中心，为顾客创造更多更好的价值，快速地响应市场需求，从而在实现顾客价值的同时实现企业的价值，最好的产品不是企业为用户设计，而是企业与用户一起设计，让顾客通过网络等途径对产品提出具体要求，参与企业的知识创新活动，成为创新小组的一员，真正实现“我的产品我设计”。
2) 以企业业务流程为基础
根据定义，企业知识价值链是知识链与价值链交互作用的功能链结构。这里的知识链与价值链都是以企业的业务流程为基础的。价值链分析是以对业务流程的价值增值分析为基础，通过业务流程重组与重构价值链来获得竞争上的成本等优势。知识链是通过不同的流程的知识活动产生相应的知识节点并以知识流和价值流的表现形式来分析知识活动的价值增值。知识价值链是在业务流程的基础之上来构建，知识链与价值链相互交叉与影响。
3) 以价值流和知识流为分析对象
整个知识价值链其实是一条知识流与价值流缠绕而行的立体链条，知识流与价值流是知识价值链分析的对象。知识链产生了知识流向知识价值链的下游传递并向上游反馈，同时知识活动也产生了相应的价值增值，伴随价值链形成价值流向下游传递并最终形成了多元价值体。通过对知识流与价值流的分析，使企业能够明晰其关键的知识链与价值链，确定其核心的业务流程，有助于企业通过业务流程的调整与整合，在形成竞争核心竞争优势的同时降低成本。
4)以知识的价值分析为手段
知识价值链重在对知识价值的分析。知识价值链的价值增值过程实质上是知识的价值转化与传递过程。通过深入分析知识创新的价值增值机理与实现过程、
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